新业务团队应用数字化的 4 个能力

我有幸深度参与了数家公司的数字化转型实战，其中有百亿级企业，也有快速增长的成长型企业和刚起步的初创品牌，看到了一些领先传统企业在数字化方面的勇气和坚持。

我期望自己分享的是：我做过且做到的事情，哪怕是失败的经验——我坚信这一点非常非常的硬核。

别人做到和你自己有什么关系？你自己在做到之后，总结出来的东西，是真正有价值的经验；做到的过程中，也有失败，但由于最终调整成功，说明当时的教训的确是有价值的教训，值得分享。

当然，我也看到很多企业的高管们还没有制定完整、系统的数字化蓝图，对于数字化这个词的理解更是流于狭隘。特别是传统的 IT 部门或者主管成为数字化进程中的我们阻碍，因为原有团队的能力模型不具备。

当然，数字化给这些企业带来了疼痛，也让它们看到了新的地平线。

数字化绝不是一套系统或一些模型算法，它也不仅仅是关于技术和 IT，它更关乎企业的整体转型——重新定义业务价值和业务相伴相生。

数字化的过程，同时也涉及到客户价值主张、增值流程、员工的思维和工作方式，以及崭新的文化理念等等一系列内容。

和业务价值和业务相伴相生的数字化过程，最好的时机是一个全新模式的业务，没有太大历史负担，新的团队构成有新的文化氛围，是全新的契机。

数字化的过程，也就是和业务价值和业务相伴相生的过程，才最有生命力。

基于新业务的数字化转型，一开始就是数字化运营的体系，和业务相生相伴，需要组织具备一系列的能力，形成新业务的闭环，如图：

基于新业务的数字化转型的 4 个能力模型：

一、新模式创新设计能力

从想法、点子、创意到全新的业务模式，是由点到面的过程，是用解决方案的思维导向，整合企业目前资源，用企业价值观和创新思维双重驱动，搭建出全新的业务模式。

 

二、互联网产品设计与开能力

这是把新的业务模式，转变成可运营的互联网产品的过程，设计互联网公司通用的作业过程，包含产品设计、交互设计、架构设计、编码开发，敏捷项目管理等过程。

 

三、数字化运营能力

从产品到运营，是数字化发挥价值的真正环节，包含整体运营的 SOP 规范、会员运营、活动运营、数据分析等等，全链路的数字化运营过程。

 

四、赋能给各业务线的能力

数字化的能力最终是要赋能给各业务线的员工。企业数字化转型能否成功，关键在于是否赋能一线员工。

这些能力的建立可能是团队自身拥有、或者外聘拥有，或者是采购第三方的服务拥有；不管怎么样每一个能力的具体价值和各个能力直接的衔接都是不可逾越的。靠实实在在的能力，助力数字化转型成功，从而数字化助力企业特别是新业务模式获取更多的收益。