我上了个假“中台”！

前阵子，通过朋友介绍，我认识了一位金融大佬 M 老板，跟 M 老板一见如故，他邀请我到他外滩边上的豪华私人会所小聚。

到场的还有几位其它行业的大佬，我们在推杯换盏、觥筹交错间交流感情。M 总问了我一些关于 IT 治理方面的问题，M 老板是完全不懂 IT 的，被我这种 IT 老油条一忽悠，觉得我很专业很厉害的样子。于是他邀请我担任他们公司的 IT 顾问，我乘着酒意竟然拍胸脯答应了。

过了几天，M 老板邀请我到他陆家嘴的办公室里详谈，安排了一辆迈巴赫全程接送，司机是戴着白手套的那种，还安排了一位美女秘书陪同。普通人哪受得了这个呀，我差点就飘了，还好这几年行走江湖，多少也见过一些世面。

那位美女秘书，可不是传统意义上的花瓶，她是耶鲁大学金融硕士，Title 是总裁助理。她给我介绍了公司情况，他们是一家在香港上市的专业理财机构，主要做 2B 方面的理财投资业务，什么融资融券、帮高端客户理财投资之类的，反正路子挺野。

我查了一下，公司市值百亿左右，200 多人。我一边看着他们的办公环境、员工的衣着品味，心想，这 TM 才是白领啊。

秘书把我带到 M 老板的办公室，我被这奢华装修给震撼了，全套紫檀木办公桌椅、整面墙的大书柜，M 老板身后挂着一副金长城油画（懂的自然懂）。右面墙修筑了一整面水族世界，里面各种金龙鱼、银龙鱼。我粗略算了一下，这一缸鱼顶得上魔都一套小房子的价钱了，光每个月换水喂食清洁方面的花费，至少五万，真不是一般公司养得起的。

墙的左边是一座模仿苏州园林风格的盆栽，足足有几平方米，小桥、流水、人家，制作得惟妙惟肖。

我对风水略有研究，一看就知道这是高人指点的“吸财风水局”，朱雀、白虎、青龙、玄武的方位布置得很巧妙。

M 老板笑容满脸，招呼我坐下来喝茶，这张茶台也不一般，是由一整块黑檀木制作而成的，散发出檀木淡淡的清香。M 老板泡了一壶普洱“小白菜”，有多贵，大家自己查吧，我连忙坐下来喝了几口，压压惊。

M 老板说，他们公司的 IT 团队不到 20 人，以项目外包为主，每年在 IT 上的投入也有几千万。但是，业务团队对 IT 这块一直不太满意，做出来的系统不是他们想要的。

于是他们今年初招聘了一位 CTO，金融大厂背景，他一来就做了不少规划，看起来是挺专业的。可是要追加几千万的 IT 投入，M 老板自己也不懂 IT，没法判断靠不靠谱，所以就想找一位 IT 专业人士来把把关，正好朋友推荐了我。

秘书安排好之后，我们到了会议室，CTO 已经坐在那里，脸色不太好看，我知道接下来会谈的气氛不会太融洽。

他大概讲解了 20 分钟左右，估计这个规划前后讲了不下 5 遍了，可能他自己都烦了，可是老板就是不拍板，他一点办法也没有，也是够郁闷的。

他规划得很大，引入项目管理规范、建立 PMO 组织、搞 devops、还要搞技术中台、业务中台、数据中台等等。

讲完后，我象征性地问了几个问题，会议就结束了。

CTO 走了之后，M 老板问我怎么看，我说技术视野是有的，规划上也没有太大问题，都是主流的技术和管理模式。

但是关键的问题是，这个规划的推导逻辑没有讲清楚。也就是说，目前 M 老板公司遇到什么问题？这个规划是如何解决这些问题的？如何证明是可行的？如何落地？

其实 M 老板是何等精明的商人，早就看清楚了，只是想借助我这个外人的手，执行他的意图而已，戏唱完了我也该走了，几十岁人了这点觉悟还是有的。

当着 CTO 和 M 老板的面，我没好意思说狠话，其实讲到中台的部分我就有点上火了，以 2B 理财业务来说，业务并不复杂，也不存在系统的重复建设问题，也没有要合并的相似组织，更没有数据孤岛，那你上个屁中台呀？

中台这几年，为什么会从香饽饽变成过街老鼠，恐怕这些 CTO 们都是负有责任的。

好久没聊中台了，借着这个案例，我们展开聊聊。

01

警惕那些上中台的 CTO

虽然中台相关文章，最近写得少了，但是跟同行之间的交流是非常多的，即便现在中台的热度大不如前了，但是发现大家对中台实施的热情丝毫不减。

看过许多中台实施案例之后，我想提醒老板们，要警惕那些开口闭口就谈中台的 CTO，尤其是刚空降到一个企业，急需要做出点成绩的领导。

就拿 M 老板公司的那位 CTO 来说，公司适不适合上中台，中台能解决什么问题，难道他不清楚吗？

他硬着头皮上，只能说明两件事情：第一，这位 CTO 学习能力差，不懂得中台适合什么场景，解决什么问题；第二，这位 CTO 职业操守有问题，揣着明白装糊涂，目的是想多骗一些 IT 预算。

不论是哪一种，这样的人都在趁早扫地出门。

02

你该不会是上了个假中台吧？

中台适合什么样的企业？跟企业的规模大小无关，跟企业的业务场景以及遇到的问题有关，总结下来有四个方面：

第一，企业有复杂的业务形态

有的企业规模很大，但是业务形态非常简单，那么 IT 治理的关键就不在于业务梳理，比如：制造型企业、物流企业，即便做到行业龙头，也只是业务规模的增加，业务复杂度并没有增加。

有的企业虽然规模不大，但是业务形态非常复杂，比如：零售企业、金融企业。我参访过湖南省某零售企业，它的经营范围只在省内，规模跟全国型的零售企业是没法比的。但是，业务形态的复杂度却跟全国型零售公司差不多，同样有线上 App、有线下门店、有后端供应链、会员管理、积分体系等等，所以它实施中台的效果就非常好。

第二，存在大量系统重复建设

中台如何降本增效？就是要减少系统的重复建设，这是中台最典型的应用场景。我访问过一家大型房地产企业，光是 CRM 就有 10 几套，总部和各分公司都自己上了系统，数据互不联通，每年的系统维护费用就有几百万。

后来搭建了业务中台，实现了数据和业务的联通，打通了各分公司之间以及跟总部之间的业务联系。客户管理水平大幅提高，而且对客户来说，跟谁谈都是一样的，服务体验得到了全面提升，IT 的成本大幅下降。

第三，有大量的相似组织

还是以这家大型房地产企业为例，光是财务部门，全国就有 300 多人。通过财务中台的建设，建立了财务共享中心，不仅实现是系统建设的中台化，还实现了财务人员的组织中台化。

通过财务中台化建设，减少了 60%的财务系统建设成本。财务人员也从 300 多人，减少到 100 多人，而且财务流程比以前更高效了。

第四，业务创新遇到瓶颈

老 K 在之前的文章里说过，中台对于组合式创新的支持是非常好的。阿里基于中台能力，快速推出了盒马鲜生、淘宝低价版，支持了企业的快速试错。

从以上四个场景来看，中台用对了地方，对企业的帮助是很大的。反过来讲，如果你觉得中台上了之后，效果不大，很可能你用错了场景，或者你上了个假的中台。

03

当我们谈“中台”的时候，我们在谈论什么？

中台是企业数字化治理方法论，解决企业数字化转型的问题，能够降本增效、提升用户体验、支持企业快速创新。

中台不仅仅是个技术问题，实施中台首先要解决的是企业战略方向和目标的问题；其次是业务架构顶层设计，业务板块边界梳理的问题；然后是组织架构配合业务板块划分，进行资源重整；最后才是技术落地，流程固化，数据打通的问题。

这个实施过程是一环扣一环的，层层递进的，我们大多数的企业的中台实施过程是相反的，先上一套中台系统，把人员、流程往标准模板里套，这样的中台建设不失败才怪。

中台是企业数字化治理方法论，但不是唯一的方法论，ERP、EBC（Enterprise business capability，即：企业业务能力）、华为的企业数字化转型方法论、埃森哲的方法论，都是在行业中使用较为广泛的。

04

再谈，“碎片化中台”

“把中台做薄，变得更敏捷、更快速。” 这是阿里 CEO 张勇在内部邮件中强调的。也是接下来中台演进的重要方向，我把它定义为“碎片化中台”阶段。

碎片化中台，是中台架构演进的必经阶段，各行业经过几年的实践，也逐渐沉淀出一些贴合自己行业的中台实践。不同行业，不同企业，遇到的问题不同，解决的路径也是不一样的。从中台演进的过程来看，大致分成三个阶段。

第一，业务中台。企业从业务顶层规划、业务建模开始，梳理出各业务领域的边界、服务能力，进而指导系统的服务化建设，比较好的实践有：企业 EAI、微服务等等。

第二，双中台。企业具备了业务领域建模、数据治理方面的能力，逐步建立起基于业务中台和数据中台的“双中台”模式，在这个过程中，沉淀自己的中台方法论和实践。

第三，碎片化中台。在完成业务中台、数据中台的建设之后，企业组织的效率已经有了显著提升，企业成本也随之降低。这个时候，中台建设进入到了碎片化中台阶段，组织内部按业务线或职能进行更细粒度拆分，比如：安全中台、财务中台、移动中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等。

中台越来越薄、越来越碎，中台经过 6 年的发展，已经演进到了“大前台，小中台”的“碎片化中台”阶段。

结语

企业数字化转型，从来都不是容易的事，该交的学费还是要交的，而且早交比晚交要好。

中台需要实践，实践是检验真理的唯一标准，同时也要在实践中勤于思考，不要为了上而上，更不要以中台之名，行龌龊之事。

IT 圈子不大也不小，大家抬头不见低头见。糊弄不懂技术的老板容易，踏踏实实做点对行业有益的事难。做困难而且正确的事，不正是我们选择吃技术这碗饭的价值所在吗？

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作者| Mr.K   整理| Emma

来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)