为应对瞬息万变的市场环境和用户需求，敏捷开发成为了许多企业主流的软件开发管理模式。然而，对于大型团队而言，如何做好敏捷项目管理面临着极大的挑战。一般而言，大型团队具有以下三个特征：职能型团队、团队规模百人以上和多项目并行研发，这些特征使得大型团队在敏捷项目管理中遇到更大的挑战：对齐目标难、管理风险难和度量难。ONES 产品与基础业务负责人陈亮宇老师凭借自己多年的敏捷实践，分享了他的《大型团队敏捷项目管理实践与思考》。

这三个挑战分别出现在敏捷项目管理的三个不同阶段。接下来分别给大家具体介绍这三种挑战是如何存在于大型团队的敏捷项目管理过程中，并提出方案帮助大型团队更好的应对在敏捷项目管理中应对以上挑战，实现高效的敏捷项目管理。

挑战一：对齐目标难

职能型组织进行目标制定和拆解时也是以职能维度进行的，管理层制定战略目标后层层传达到研发团队，而研发人员要了解目标，又需要层层追溯。然而职能型团队的目标拆解过程会让信息不断被稀释，最后，研发人员很难将研发任务与战略目标对齐。

在这样的组织架构下，不同职能团队还容易产生「职能墙」。由于不同团队的组织架构、组织方式差异，导致各自只关注到局部目标，而忽略了整体的业务价值。

挑战二：管理风险难

在风险管理中，识别风险是首要任务，也是最困难的部分。其难点在于，团队是人的组合，而每个人在项目执行中都有自己思考问题的角度和方式，加上因为职能团队间的目标没有对齐，信息不够透明，最终导致风险跟踪与反馈不及时。

挑战三：度量难

项目复盘阶段，团队需要分析和考察，进行团队效能分析，以便持续改进。

在一些传统的大型团队中，各部门之间的研发和工程数据往往散落在不同的平台中，依赖项目经理在各个系统间游走收集和分析数据，极大地增加了时间成本，且不同系统间的数据统计标准不同，数据精度不够。

另外，在对不同经验的成员进行绩效分析时，高级工程师通常得到更多的关注，成为「明星员工」。初级工程师虽然一直努力提升自己，但因为绩效结果始终不如经验丰富的高级工程师而易被忽略，团队逐渐两极分化，能力提升缓慢。

如何应对挑战

从「人」和「事」两方面入手：

• 人，即「组织架构」与「团队文化」

• 事，即「执行过程」

组织架构向「业务型」过渡

「业务型团队」是指以完成既定业务目标而组建起来的的全功能团队。调整大型团队的组织架构是有风险的，此时我们可以采取小范围试点，再逐步渗透的方式。以上述的职能型团队组织结构为例，在进行组织架构调整时，我们将不同职能的员工抽离出来，组成虚拟项目组试点敏捷研发管理，培养他们的敏捷意识，并验证效果。

组织架构向「业务型」过渡

组织架构转型落地想要成功则需要文化转变先行，例如定期的高质量分享会、知识经验沉淀共享等，只有不断让成员接收到转型的正面反馈，才能让转型可持续发展。

「PDCA 循环」管理研发流程

PDCA 即规划（Plan）、执行（Do）、度量分析（Check）、改进（Act）。

在规划阶段，我们需要对齐目标，制定产品路线图，从而解决团队间目标不统一的问题，使得目标简单清晰且公开透明。制定路线图时，我们建议区分研发路线图和研发部门以外的业务路线图，落地可视化工具。

业务路线图的制定必须与业务部门共同参与，它应该是一个完整的「路线图故事」，具备明确的范围，且用户故事「始终要用非产研团队能够理解的业务语言来表述」，提升沟通效率。

而在制定研发路线图时，为了减少层层传递带来的信息损耗，我们提倡面对面沟通，统一路线图，明确依赖关系。同时建议以用户故事作为路线图的最小单元，让路线图始终和业务目标强挂钩。

ONES 「项目计划」，规划产品路线图

执行阶段，我们需要解决上述的「风险管理」难题。缩短固定时间盒是提升风险识别能力的有效方式，例如以 2 周为一个迭代周期。此外在迭代计划会时，团队需要澄清故事，更要澄清风险，而在整个研发过程中，全团队需要持续识别风险，并将其沉淀到团队知识库中。

ONES 风险管理

度量分析阶段，我们需要通过透明、客观准确且有权威性的数据对团队及成员的效能进行度量，帮助团队持续改进，激发团队潜能。落地一站式的研发管理工具有助于全面收集项目各个阶段的数据，实现自动化的统计，提升效能管理效率。

ONES Performance 研发效能管理

根据效能分析的结果，团队即可科学地进行调整和改进。路线图调整仍需要保证研发部门与其他业务部门共同参与，始终以战略目标进行路线图的「微调」。

实践中的思考

首先，我们需要正视敏捷，重目标，轻形式。无论是组织架构转型、风险管理还是效能管理，我们都在强调目标对齐，敏捷落地能够帮助我们更好地聚焦目标。

其次，数字化协作是必经之路。信息统一是目标统一的前提，流程落地工具才能做到高效的共享信息，科学量化过程，为团队效能提升提供有力依据。