如何从危机中提炼总结，做好 2020 年的复盘？

来源 | 笔记侠



快到年底了，又到了总结今年、展望明年的时候。



复盘是对组织的不断打磨，大浪淘沙，百炼成钢。一个组织的能力，从来都体现在自身的不断迭代与不断成长中。认真复盘本次危机中的应对方法，为以后的危机管理做好准备，成为今年年末的一大主题。



今天分享的这篇文章，总结了复盘过程中的4个步骤，在复盘中容易遇到的问题，比如报喜不报忧、归罪于外、相互指责、报流水账或纠缠于细节等，以及如何解决这些问题，如何做一场有效率、有效果的复盘。



2020年，我们经历了各种计划赶不上变化的突发问题，有人应对得当，有人逢凶化吉。



同时，没有一年的复盘，会像今年的复盘这样令人感慨万千。



一方面，随着全球经济不确定性的加剧，未来黑天鹅的出现可能成为常态。所以，认真复盘本次危机中的应对方法，为以后的危机管理做好准备，成为今年年末的一大主题。



另一方面，我们也深切感受到，很多企业的应对得当，其实来自于过去几年的专注与积累。



福祸相依，在形势一片大好时，要重视基本功，多想想接下来的挑战有哪些；而在有危机时，也不要太悲观，积极寻找那些提高效率、实现质变的方法。



丘吉尔说“不要浪费任何一场危机”，大概也是这个意思。



成功不是一个结果，而是一个过程。失败也是一个过程的失败，而非一个结果。



在这个过程中，真正有价值的是我们采取所有行动，以及对行动反思。



一场精彩的复盘，一定程度上也体现了一个人思想真正的深度与广度。



无论如何，2020年向我们提出了太多的问题，今年的年终复盘，一定也会非常精彩。



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如何做一场有效率、有效果的复盘？



在此之前，我们先要了解，复盘的技巧和注意事项。



做好一场有效率、有效果的复盘，其实有很多技巧。先学会使用技巧，再关注思考方式，才能完成一次好的复盘。



接下来是非常非常实操的复盘步骤，大家可以对照提示，查漏补缺。让你的时间和精力，真正成为更有效果、更有深度的成长养分。



1.复盘始于回顾 



复盘的第一步就是回顾目标，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。



这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在后续复盘中会发现，往往问题在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括以下四个方面。



第一，没有目标或目标不清晰；



复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。



所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。



如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。



否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。



第二，目标缺乏共识；



第三，报喜不报忧；



2.分析原因 



第一，分析时浮于表面，显得一团乱麻；



丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。



二问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 



三问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。” 



四问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 



五问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”



 所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。



第二，归罪于外，相互指责；



同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。



同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。



主持人要及时打断针锋相对，将焦点引回具体的事件中，维护客观、平等、开放的氛围。



第三，面面俱到，拖沓冗长。



有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。



这时就要注意：贪大求全，不如讲透一点。



必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。



3.提炼经验 



马云认为：



赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。



把时间专注在这，可能会好些，否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好，那就没士气了。



因为输的反思的目的是下一场要赢。赢的人也要反思，我们侥幸在哪里。



输赢都要进行复盘，这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。



关键是，他们在复盘后，将本次事件中所获得的经验教训上报，并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。



那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题：



第一，过快得出结论；



复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？



复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？



复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？



是否有类似的事件可以进行交叉验证？



第二，过于抽象、空洞；



这些结论可能并不错，确实容易将一些干货不经意地忽略掉。



也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。



第三，不切实际，超出可控范围。



这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。



4.实践应用 



开始做什么？基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。



继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。



停止做什么？



需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。



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复盘，应该像吃饭一样日常



成功需要复盘，失败更需要复盘，复盘应该像我们吃饭一样，成为日常的一部分。



芒格也喜欢复盘别人的失败，他认为“只有知道自己将在哪里摔倒，你才能知道避开哪些坑。”



任正非重视复盘，华为的复盘提倡“对事不对人”。



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复盘中的重要角色



第一，设计团队复盘会议，并进行相应的组织和准备；



第二，使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨；



第三，采取恰当的干预措施，让所有人员全心投入；



第四，通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈；



第五，将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造；



第六，及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点；



第七，提高对话质量，兼顾主张与探寻，引发深入思考；



第八，为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率；



第九，负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。



复盘时看起来一团和气，则没有人愿意揭示问题；而相互指责、归罪于外，也无法真正解决问题。所以，一个合格的主持人就像催化剂一样，有助于促进团队研讨中发生化学反应。



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复盘是对组织的不断打磨



今年值得复盘的东西实在太多，上半年一片悲观，下半年二级市场的乐观还带动了一级市场的火热。在突发疫情的夺命抢滩之后，我们体会到了更多超出自己日常思考范围的东西：哪些改变是暂时的，哪些变革是结构性的？组织能力中哪些是硬实力，哪些是花架子？战略规划中哪些需要调整，哪些保持不动……复盘是对组织的不断打磨，大浪淘沙，百炼成钢。一个组织的能力，从来都体现在自身的不断迭代与不断成长中。宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。任正非认为：将军不是教出来的，而是打出来的。为此，在华为的战略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。古今那么多人推崇复盘，不是没有道理，但是能不能用好这种方法，还要看我们自己。每一个成功都源自各方面都做到位，而每一个失败，则各自踩了各自的坑。应对任何不确定性，不仅要快速采取行动，也需要及时复盘；不仅要复盘自己，还要复盘别人。



复盘，不仅是组织的高效学习方法，也是组织的高效免疫系统。