我对管理的理解

上上周二写了一篇文章《工作五年后，做技术还是做管理》，很多同学在下面留言，分享了他们对于管理的理解和思考。其中一部分留言内容，给我带来了一些新的触动，输出获得反馈，有思考再次输出，才是正向循环的打开方式。

下面是部分同学的留言内容，摘录部分对我有所触动的留言，供大家参考。

1. 管理就是在这个不需要人的时代让人各就其位，有归属感。

2. 岗位不是专家级的技术，做技术救不了公司业绩，做管理把握好和客户的需求进度，才能救公司业绩。

3. 什么是管理呢？管人不是管理，技术专一不是管理，有一定凝聚力的团队，是需要一头领头羊，而这个领头羊其实可能不是领导。大的方向是领导定的，向下细分是管理，那就是理解领导意思，做 sop，然后指挥作战。

4. 管理分技术型和管理型，很多工厂都是先有技术型，然后转到管理型，因此觉得管理和技术密不可分，但我觉得是错误的。管理和技术完全是两个概念，大多企业只是想着一人多用，节省成本而已。

5. 擅长把各领域的人才统筹到一起，这才是管理型的人才。技术、管理不分家带来的优势就是节约了用人成本，但弊端就是大概率很难提升企业运营效率，甚至看着好像挺好，其实一直在亏钱。

三年前，我在某独角兽企业负责稳定性测试团队的管理工作。由于日常工作比较忙，不像现在可以做到日更，但还是会抽时间每周末更新一些我对于技术和管理的思考。

当时我曾写了这样一篇文章：《从技术专家到技术管理，我对管理的思考》，如今回头看，不免觉得当时的自己对管理岗位的理解还是太过偏狭。

那么，一个好的团队管理者，到底应该从哪些方面来开展工作呢？

1、招聘和培养：既然是管理者，那肯定需要一个团队，而团队是由很多来自不同行业和背景的人员构成。作为管理者，一定要为自己团队的同学负责，这点体现在两个方面：

• 招聘：管理者要根据自己团队的定位和要达成的目标，招聘合适的员工。在招聘员工时，最重要的不是他过往做过哪些事情，而是需要评估他在新的岗位上能做什么，最终能做到什么样。

• 培养：当然，很多时候没有那么多 HC 和预算来招聘优秀的人才，这个时候管理者就需要去培养那些有潜力的员工。让他在稍具有挑战性的岗位和项目上历练，管理者从侧面引导，并提供必要的支持。

2、定基调+派任务+做决策：招聘和培养员工可以视作是团队管理者打地基的工作，而这一部分则是以团队为出发点的核心工作。

定基调是工作的基础，决定了做什么。派任务是工作的过程，决定由谁来做什么。做决策是工作的关键节点，决策的本质是管理者或负有决策权利的人，对这项工作和后续的行动项承担责任。

很多管理者容易犯的一个错误是，该做决策的时候不做决策，美其名曰放权。等出了问题才开始问责或组织会议，想办法将问题的责任甩给其他人，或者借用流程规范来约束员工，这其实就是典型的官僚主义。

管理者应该将时间和精力集中于思考、提问和决策，来评估行动是否合理，是否与要做的事情和达成的目标匹配。一定要亲自参与到事情之中，保持自我审查，并为行动和结果负责。

优秀的管理者是不需要流程规范来引导的，他有自己的目标，并能够坚定的通过行动去践行这些目标。

最后，好的管理者，应该是上下级和协作团队之间的润滑剂。即可以自定义目标，也可以将老板抽象的目标转化为具体的行动和指标，并竭尽全力拿到超越预期的结果。