当管理之路不是特别顺畅的时候，先别急着否定自己 @ 一笑

二、了解自己

当管理之路不是特别顺畅的时候，不要太快否定自己，不妨用这篇文章来自我分析一下。

职场的核心是价值交换，从开始别人觉得你适合做这个岗位，到最后自己可以适应这个岗位，这是一个不断调整的过程。

我原来经历的一家公司处在一个高速发展期。由原来 700 人迅速扩展到 4000 人。

特别需要大量的管理人员来管理这些新进的人，那阵子只要稍微好一点儿的都提拔了。

发现一个很有意思的现象。晋升后不到一年，很大比例的这波管理者都离职或者主动申请调岗了。

他们的反馈让人深思。

原来做骨干的时候感觉挺好的，绩效优秀还没有那么多的烦心事。

做管理岗之后，一堆人在屁股后面推着，上面还一堆眼睛盯着，累死累活地忙前忙后，还老被抓去谈话，有数落招的人不好的，有说流程执行不到位的，有说人员培养不行的... ...

关键是，也没人跟我说要做好这些应该是什么样子啊？

这两年接触了几个爆发式增长的公司，都有类似的情况，其实暴露了两个方面的问题。

一个是公司对管理人员的需求和定位不清晰

基本没有定义什么要求或者标准，完全靠管理者自己发挥。

在这种环境下，管理者其实很不适应的，因为不知道自己该做什么不该做什么，怎么做是好的？最好的解决方案是，找自己的上级一起理清楚，这个岗位的职责是什么。

当你岗位的需求和定位不清晰的时候，不但不能培养好基层管理队伍，反而会因为员工无法适应管理岗而流失一批优秀的骨干。很多创业上升期的公司，经常会跌入这个坑。

一个是个人能力还有差距

管理岗有很多的技能是需要练的，新晋人员有短板很正常。尝试分析自己能力的优势区、提升区、储备区和盲区。

• 优势区：这一定是你最擅长的，那就把它发扬光大，在管理中产生更大的效应。

之前有辅导一个技术团队的小 leader，他特别擅长把复杂的东西浅显易懂地讲给别人听。

短板也很明显，就是对如何拿结果、跟员工沟通、建流程这些一点概念都没有。

当他到一个新的技术团队去上任的时候，团队成员都不服他管，再加上他自己沟通水平一般，团队就一盘散沙，我介入是因为有员工想从他团队转走，不想跟他共事。

技术团队特别服“牛人”，我觉得你牛，我就服你，我觉得你不行，说啥也没用。

结合他的优势，我跟他一起理了一系列的技术分享，团队成员在听的过程中发现，这个家伙还是有两把刷子的，于是开始尝试去了解他，发现他性子虽急，但都是就事论事，了解多了之后，团队对他的信任感就变强了，后期我们再辅导他如何通过团队去拿结果，他们最终还获得了技术攻坚奖。

• 提升区：刚接触管理，会觉得自己有很多需要学习的东西，不妨给自己列一个清单，问问自己：“优先提升哪一个技能，会对自己的工作帮助最大？”。新晋管理者高频管理的工作场景，就是需要优先历练的地方，不妨从这里入手优先去提升：拿目标结果、绩效管理、招人、开人、用人、培养人、高效时间管理、高效沟通... ...其实这系列的文章就是针对这些高频场景的技能讲解，如果你有需要，不妨关注，慢慢品读。

• 储备区：这个区的技能其实你是会的，但是因为自己不是特别感兴趣，所以一直不用。

• 盲区：每个人都会有自己特别不擅长的事，管理者要善于发觉并让成员跟你优势互补。

有辅导过一个经理。

特别喜欢专研技术，架构方案讨论起来滔滔不绝、废寝忘食。但特别不擅长做管理上的事情。

那个项目是最高优先级的重点项目，重点是架构重构，也没有更合适的人来作为负责人了。

帮他配了一个偏管理型的项目经理，协助他理顺事和人，这个项目最终超预期完成了。

这就是互补的优势。

优势尽量发挥，快速补足“提升区”的技能，让合适的人来弥补自己的“盲区”。

小结

这一篇其实最想表达的意思是，当你遇到管理困境的时候，要尝试去自我分析一下，认识自我的前提是，对你的要求是清晰的。

1 公司的需求和定位不清晰。找领导一起理清楚，你会发现边界清晰了做事就顺畅了。

2 自己的能力不足。先分析优势，让自己的优势成为你管理的敲门砖，再快速提升自己的“提升区”，找个互补的人帮你补起来自己的盲区，你会发现管理越做越轻松。

练习小贴士

一、如何知道公司的岗位要求是否清晰呢？

1、找领导谈一谈，如果可以，就一起理出来

2、找 hr 聊一聊，问清楚公司目前针对这个岗位的相关定义

3、查找其他公司的标杆做法

4、分析看看问题在哪里？

二、怎么分析自己的各个能力区呢？

当你搞清楚第一条问题时，你就可以把他们一一列出来，按照四个区域，把这些填进去。