决定中国 SaaS 成败的三个关键问题

来源 /   ToB 行业头条 （ID：wwwqifu）作者 /   冯海阳   ·  编辑 /   瑞雪

伴随着国内产业数字化进程的加深，上云已成势在必行之举，中国 SaaS 行业也因此受益。不仅其应用前景变得更为广阔，增长速度也令人大吃一惊。

根据海比研究院近期发布的《2021 中国 SaaS 市场研究报告》显示，2020 年中国 SaaS 市场规模已到达 498.2 亿元，同比 2019 年增长 31.6%。且预计 2021 年我国 SaaS 市场规模将达到 666 亿元。

除此之外，由于数字化需求的增长，中国 SaaS 行业已经潜藏的蓝海市场释放，愈来愈多的 SaaS 厂商也在市场上逐渐显露自己的身姿，一系列融资、产品发布消息层出不穷。颇有一片盛世繁华的景象。

然而中国 SaaS 行业表面上繁花似锦，但从行业成熟度来看依旧是根基未稳。要知道国外 SaaS TOP 50 的市值总和，已经超过 1.5 万亿美元了。而国内最顶级的 SaaS 公司，其市值也仅有百亿、千亿元的规模。

如此明显的差距，无时无刻不在昭示着中国的 SaaS 行业有多么地不成熟。也因此有关中国 SaaS 成功的话题，行业内一直都在展开激烈的讨论。

从最早借鉴国外成熟 SaaS 模型进行复制，到当下讨论的通用 or 垂直、产品 or 服务，总之是各讲各的道理，各有各的簇拥。

不过在如此激烈且长久地讨论之下，行业专家和从业者至今也未形成一套统一的方法论。以至于有些人开始提出质疑：中国 SaaS 成功，没有任何方法论可言。

那么中国 SaaS 成功真的没有一套成型的方法论吗？基于这个思考，「ToB 行业头条」翻阅了诸多文献、行业报告，并通过与企业、行业专家之间的交流，简单总结出了一些想法，以供读者讨论。

01

找到好的

“切入点”

在所有讨论中国 SaaS 如何走向成功的过程中，做通用 SaaS 和做垂直 SaaS 是极其经典的话题。

因为在很多人眼中，通用 or 垂直的战略规划，决定着一家厂商日后的发展方向、市场潜力及价值变现难易等等。

的确，这样的思考是具有一定价值的。分开来看，对于做通用 SaaS 的厂商而言，涉及的赛道越多，所谓的发展空间相对也广阔些，同时多元化的功能，更符合用户解决一系列问题的需求。

但相对地，大多数选择做通用 SaaS 厂商由于对各个细分业务场景的不熟悉，所具备的功能往往止于表面，无法切实解决到痛点也是极大的困扰。

而做垂直 SaaS 的厂商，虽然相对的发展空间会小一些，可是由于对专业领域场景化的深入了解，往往在专注领域更容易出彩。

按照这个逻辑，在浅层次上来看，SaaS 厂商无论是做通用，还是选择做垂直，基本上都会有一些不利好的方面，至于如何选择，就看各个厂商如何根据自身目标权衡利弊。

上述也说了，这种观点是基于浅层次的看法。实质上多数优秀厂商的发展道路，战略规划从来不是一成不变的。

其早期策略都是通过找到一个好的“切入点”，在垂直赛道奠定第一批用户，并以此立足市场。

随后根据“让听到炮声的人呼唤炮火”的原则，根据用户反馈的实际需求做业务外延，逐渐走向一体化、多元化的发展，最终成为一个类通用型的厂商（专注于某个赛道的全生命周期的产品）。

以 Zoho 这家 SaaS 厂商为例，回顾这家在国际市场取得广泛市场认可的经历，可以发现在 2000 年国际电信业务遭遇泡沫阶段，该公司很果断的选择转型，推出了 ManageEngine 这套可以开箱即用、满足大多企业终端 IT 管理需求的产品。

随后又根据 ManageEngine 的研发经验，在 2005 年推出 Zoho 首款 SaaS 产品 - 在线文档 Zoho Writer。第二年相继推出了在线表格 Zoho Sheet 以及在线演示文档 Zoho Show。

如此一来，Zoho 基本“攒出”一套在线 Office 进军在线办公市场，从而在早期阶段收获了一大批云产品忠实粉丝。

同样是在 2006 年，Zoho 一方面基于用户的呼声，一方面避免与谷歌 Google Docs & Spreadsheets 的在线办公套件展开白刃战，继而推出了付费版的 Zoho CRM，成为当时进入 CRM 市场的早期玩家之一。

良好的“切入点”，让 Zoho 的早期云服务产品不断收获市场，早早在国际 SaaS 兴起阶段站稳脚跟，并依靠用户给予的信息反馈不断丰富产品侧，从而让当下的 Zoho 几乎涉足了 SaaS 几乎所有的领域，成为一个一体化的平台。

同时也凭借丰富的产品线与良好的服务，Zoho 不仅在国际上是位列头部的 SaaS 服务商。且在中国市场也收获良好的业绩成果。

与 Zoho 同样具备代表型特征的，还有 Intuit。据了解，该公司最早仅靠简单的（个人）记账软件 Quicken，在美国这种以个人税为主的国家，收获庞大的用户基础。

在取得一定市场成果之后，Intuit 又根据用户反馈，发现了报税之外关键需求，于是一点点将功能外延，渐渐打通了记账—报税—理财—信用—信贷这个完整链条，实现了在财税、理财、消费的一体化布局。

如今 Intuit 这家在 1983 年成立的公司，市值高达 1282 亿美元，年营收也有 76 亿美元。

除了一些国外厂商，本土的小鹅通、智齿科技等公司也极具代表性，他们都是在正确的时间找到了一个好的“切入点”起手，渐渐地将服务范围扩张，业务模式丰富，从垂直走向“类通用”。

根据以上讨论的案例，可以明确地发现，所谓的通用 or 垂直并非是绝对的，而是根据发展阶段，SaaS 厂商随之做出的正确战略转变。

总结即为中国 SaaS 要走向成功，在模式选择上也要因时而变。

02

「服务」才能体现产品价值

与通用 or 垂直所代表的战略规划类似，在如何塑造成功中国 SaaS 的实际操作上，目前依旧出现了两个流派：产品 or 服务。

先说产品流派，这些簇拥者所表达的观点，宣传的话术基本就在于打造的 SaaS 产品具备什么样的功能，提升什么样的效率等，主要体现的工具价值。

至于他们如何看待获得用户青睐的原因，也大多是 SaaS 可以节省设备投资、不用本地部署、免维护、开通即用等软件角度解释。

反之服务流派则从 SaaS 定义出发（软件及服务），认为 SaaS 的本质价值在于服务，具象化的媒介是软件。同理 IaaS、PaaS 的本质价值也是服务，只不过具象化的媒介转换成基础设施和平台。

在服务流派看来，这个世界已经从产品时代进入了服务时代，需要关注更多“技术之外”的焦点，比如更贴近行业，贴近企业客户的数字化转型需求。而 SaaS 是生逢其时的服务，做好服务方能获得用户青睐。

显而易见，产品与服务两个流派的观点是针锋相对的，甚至是互相抨击的。而这也造就有一个问题，哪种流派是正确的？

针对这一个问题，「ToB 行业头条」与诸多 SaaS 厂商、专家及从业者进行过沟通，很显然当下支持服务流派的占据了上风。

至于原因，独立 SaaS 销售顾问代珂解释道：“当下的用户不再需要购置 IT 资产，它们要的是解决实际业务问题的服务。”

在他看来，软件在国内的企服领域，已经没有那么大的市场空间，且从全球看，软件行业也已经进入了永久成熟期。SaaS 如果还在以“软件”的概念标榜自己，无疑是对发展空间的自我设限，同时也会减少用户的 SaaS 的兴趣。

的确，站在用户、企业、品牌的角度，任何产品想要打动他们，一定是基于这个产品存在的价值，能否匹配自身需求。毕竟对于他们来说，产品虽然可能是刚需的，但他们想要的，绝对是服务所代表的刚需之上的增值空间。

举例来说，在 HR 数字化领域，招聘是一个重要的刚性需求，因此提供招聘管理软件同样也是刚需，但“招聘软件+猎头服务”就成为了一个典型的增值业务，即有软件还有专业服务的支持，明显更容易获得认可。

除此之外，在微商、私域电商领域，企业、品牌用户将产品上架卖货是一个刚需，于是出现了早期微盟、有赞这种支持开网店的技术商。

可是开网店要想有好的发展前景，是需要流量支持与运营支持的，因此在面向这一类客户期间，提供相应的广告服务和运营管理方案的需求在急速释放。

因此，微盟和有赞在察觉到了这一需求的时候，便纷纷拓展服务，从技术商变成客户全生命周期的服务商。

类似这样的案例还有很多，涉及范围包括但不限于费控、CRM、OA、地产、音频等赛道。

而这些案例都在证明着服务才能体现产品价值，服务才是塑造成功中国 SaaS 产品的正确方向。

03

打造“持续有人买”的产品

好的“切入点”起手，根据需求外延功能；以服务为目标，去争取更多用户的青睐。这些上述已经证明过的正确发展方式，其实都在为了一个目标努力。

这个目标便是：打造“持续有人买”的产品。

代珂老师在文章《国内SaaS商业化的出口在哪里？》中表示，从购买形态上，SaaS 厂商其变现深度有这样几个状态：有人买、有很多人买、持续有人买。

在他看来，对于 SaaS 来说，只有达到“持续有人买”的状态，才算是真正找到了这个生意的出口。如果仅仅停留在“有人买”这个层面，这个 SaaS 生意就该考虑是不是可以关闭了。

SaaS 的运营模式是以租赁为主，讲究长期收益。可是现在 SaaS 厂商存在大量的旧客流失问题，活活地将其租赁生意，做成一锤子买卖，简直与自寻死路无异。

因此，打造“持续有人买”的产品，才是中国 SaaS 走向成功的本质需求。至于如何到达这种本质需求，就不得不提“客户成功”。

客户成功简单来说，就是通过技术和服务激发企业自己内生的力量，催化他们获得自己组织效率和商业效率的提升，最终帮助企业客户自己达到经营上的成功。

此外，SaaS 厂商通过帮助客户成功，让小客户成长为大客户，以较低的获客成本，从单个客户身上获取足够高的客户价值。

在这种模式之下，SaaS 厂商可以通过前期瞄定 SMB（中小型）群体，用相对更低的销售费用支出，获得用户规模的快速拉升。即便因为死亡率高等问题，导致中小客户出现高流失率问题出现，已经成长起来的客户，为平台带来的收入留存率提升，消解了高流失率影响。

目前这种模式在国际市场上取得了广泛的成功，全球最知名且成功的电商 SaaS“Shopify”以及 CRM 领域的 Salesforce、Zoho 都在采用。

且在美国，对于一个 5 年以上成熟的 SaaS 企业，公司全年的 Revenue 中，客户成功团队占比超过 50%，某些企业客户成功和销售的 Revenue 占比可以达到 7：3。

Shopify 首席运营官哈雷·芬克尔斯坦在接受媒体采访时甚至说道：“只要商户能成功，我们就可以成功。”足见客户成功对于 SaaS 成功所具备正向意义。

当然在客户成功，中国 SaaS 厂商虽然也很看重，且在积极布局。但还是没能做到点上，其中包含上述讨论到的，好“切入点”起手，根据需求外延功能；以服务为目标，去争取更多用户的青睐等方面。

以至于 20 年信息化老兵黄允聪在文章《中国SaaS为什么不赚钱？》中明确指出：“现在中国 SaaS 产品的续费率很低，就说明软件企业没有做到真正的客户成功，只是把软件卖出去，割了一次韭菜，后面导致韭菜越割越难割。”

总而言之，中国 SaaS 要想成功。需要创造出用户必需要买的服务，而不是为创业者自认为的好产品买单。这也就是现在老生常谈的“双向价值”。

“The world will give way to those who have goals and vision.”世界会向那些有目标和远见的人让路。用户也会帮助那些对自己有价值的 SaaS，走得更远，活得更好。