​中国 SaaS 处在什么阶段？

来源 /   ToB行业头条 （ID：wwwqifu ）

作者 /  吴昊   ·  编辑 /   李晓松  王慧贤  吴暄



本文来源于【ToB大师课·SaaS专场】第二期SaaS咨询顾问吴昊的精彩分享。完整直播可关注【ToB行业头条】公众号，回复关键词【2020】领取。



 核心摘要：



• 大环境和SaaS创业。

• SaaS公司在产品、营销、服务各个板块的短板及对策

• 未来3~5年中国SaaS的发展机会





01

中国有多少家SaaS公司？



下面这张图来源于IT桔子，数据截止至2019年的11月18号，是历年创立的SaaS公司的数量。



2020年6月18号，我又重新查了一下，发现前两年的数据变化不大，但2014年及以前的数量略有减少。



这说明有一些2007年、2008年到2013年、2014年创立的部分SaaS公司，已经停止运营了。





2014-2017年这4年，是中国SaaS的创业高峰，有一半以上的SaaS公司都是这几年创立的。



可从2018-2020年，中国新创的SaaS公司就比较少。实际上这两年我接触的200多家SaaS公司，有一半不在IT桔子的统计当中。



IT桔子的数据显示中国SaaS公司有3000多家，但算上一些没有拿到投资的，我推算中国SaaS公司的总数量在5000~7000家。



目前，我对SaaS公司进行了两个维度的分类。一个是工具SaaS，也就是行业SaaS，主要用于提高内部管理效率；一个是商业SaaS，能帮客户企业挣钱或者提供增值价值。



这种二维归类方式可以让我们更容易分析SaaS公司和SaaS产品的特点。在我了解的200家 SaaS公司当中，有75%左右都是行业SaaS公司，真正做商业化SaaS的公司比较少。





02

国内大部分SaaS公司现状



国内大部分SaaS公司竞争十分激烈，主要原因是行业进入门槛较低。再加上国内SaaS起步比欧美晚，市场对知识产权尊重程度较低，SaaS很容易陷入低价竞争当中。 



2016年我和团队拜访过十几家硅谷的SaaS公司，同样是做员工福利的两家企业，切入方式完全不一样，大家不会互相抄袭，都在突出自己产品的特点，但在中国却很少出现这种情况。



按理说SaaS公司一般都是先收费再提供服务，SaaS公司的现金流应该不差，可因为各种各样的原因国内SaaS公司很难在5年内完成break even（收支平衡）。



国内的SaaS公司普遍产品力不足，主要原因在于客户需求不一致，这可能更利于做项目公司，而不利于做产品公司。



产品力不足是由于国内SaaS企业在传统软件时代的软件工程积累不够，这是比较核心且广泛的问题。



其实，从营销侧来看，SaaS公司就像铁人三项：产品要好、营销能力要强、服务能力和客户成功也要做得好。



营销能力和产品能力缺一不可，产品做得再好，还是要有销售或市场的人去触达ToB客户，促成签单。而营销能力到底怎么样，主要看营销费率指标。



目前大部分SaaS公司的营销费率在60%~140%之间。如果高额营销费带来较高的续费率还好，可麻烦的是续费率也不高。这是企业持续不能盈利、业绩增速较慢的核心原因。



目前，中国SaaS市场不光小微的续费率没法看，一些上市SaaS公司的续费率也很不好看。不过这不一定是一个错误，可能目前就是这种方式。





03

怎么应对已经存在的问题？



SaaS公司的客户群体是面向企业的，而企业客户的需求肯定比C端用户更庞杂。SaaS企业面对的不是一个人，而是一组人，这组人可能有3个5个，甚至有上百个。



客户的复杂需求，就要求产品、销售、市场、客户成功等部门协作共力，围绕到一起打造产品价值。



大概在16、17年的时候，很多投资人觉得中国ToB的发展速度会像美国一样，前5年甚至会是两三倍的速度，可实际做到这个速度是很难的。



现在大家慢慢回到理性了，知道我们的客户需求和美国不太一致，我们的软件工程能力还很欠缺，之前SaaS领域的总体投入和产出并不对称。



所以从2017年开始，SaaS市场的资本输入越来越少，市场搅局者也开始变少。





SaaS创业并没有那么容易，创业者要对SaaS有深刻的认知，还要具备产品能力、营销能力，这是一个三项全能的事情。清楚现状之后，SaaS创业者就要想一些对策。



如果SaaS不能快速盈利，尤其是在产品力不足的情况下，研发会耗费很多的财力物力，这就要求企业不要“白天不懂夜的黑”，随意扩充场景。



我建议SaaS企业先在熟悉的领域利用既有优势，用3~5年的时间做出商业闭环，然后再往其他熟悉的和主业相邻的领域做更多尝试和适应。



目前我看到的国内比较成功的、头部的行业SaaS公司，都是这么做的。



首先，他们非常专注自己的快速成长，不会突然扩大范围跳到陌生的领域。



其次，就是产品的执行，即各个部门协同打造产品价值。这需要企业各个部门互相理解，有很好的配合流程，逐步完成产品价值增进。



所以在产品价值输出上，产品部门要和市场部门、售前去探讨场景和产品价值，然后再由这两个部门把产品价值、销售工具升级，交付给销售部门。



销售时间有限，不可能什么都学会，他们要掌握的是说服客户买单的知识，而不是产品的所有的知识。



我们当然鼓励有一定产品基础的优秀销售主动花时间去学习产品、操作产品、爱上产品，但当我们把销售团队作为整体去看的时候，就不能有这么高的要求。



第三，就是客户成功。销售会向市场或售前反馈客户意见，交给客户成功团队处理。客户成功要做的是输出成功客户的案例，他们更清楚客户具体的使用场景、操作过程和效果。



如果可以把成功的客户案例反向滋补给市场部门，产品价值就会更加丰满，这是多部门协同的工作。



其实产品方向和客户需求是动态关系，产品肯定更懂产品，但客户需求同样需要考虑。但我并不赞同客户有什么需求我们就去做什么需求，这件事是辩证的，是需要平衡的事。



产品本身要坚持该坚持的事，但不能脱离市场。如果要做标准化的产品，那么主要资源就要去完成70%客户的共同需求。



04

如何降低SaaS产品的营销费率？



很多朋友都在问如何降低SaaS产品的营销费率。其实续费增购在线上就能做，尤其是疫情过后，大家开始认可线上，但是在中国做线上新签还是比较难，因为要建立信任。



美国10万左右的订单，都是不需要上门的，电话就能搞定。电销成本比面销低很多，而且电销管理会更容易，有问题甚至当时就能纠正。



面销是很难的，所以我觉得第一要重视电销，因为电销的成本相对低，效率却要高得多。 



第二，抓历史突破，重视数字化管理过程。当前很多SaaS公司的线索转化率只有1%~2%，甚至是千分之几，那是因为他们很多线索不是付费的，企业一定要想清楚要不要上SDR。



营销在于创新，管理在于沉淀，从2%提高3%，3%提高到3.5%的过程是极其痛苦的。如果能找到合适合理的方法，提升数字化管理能力，不管是用CRM还是用智能客服，都值得大家去选择。



05

如何复制团队？



很多公司复制团队的时候比较仓促，拿到钱就觉得机会来了，赶紧招研发、招人。这个坑很大，因为研发每多花100万，销售团队就得多做500万，一个月多做500万是什么概念？



第二就是在销售团队没有找到标准可复制的方法之前就进行复制，一旦人招来不适合，那可不是说裁就能裁的。



所以我提出三个复制逻辑，但基础还是我们得有优秀的产品和服务，如果基础不行，后面做得再好也没用。 



SaaS的本质是续费，产品不行续费肯定也不行。如果产品和服务已经打磨的不错，PMF已经证明企业可以进入扩张阶段，那就要懂得复制成交。



很多公司的销售工具简直没法看。打比方说，很多公司销售上来就拿出PPT介绍我们是什么公司、融了多少钱、创始人是谁。



好的销售不是这样的，他要知道客户有什么需求，怎么解决痛点，而不是做PR的逻辑。如果连这种基础的事情都没做好，何谈复制？



再来说复制人才，很多公司招聘效率也很低，招两个销售一个月都没招来，这种招聘能力是没法扩大团队的。此时企业要去想，到底是没重视招聘这件事，还是缺这个能力。



大部分公司都是拿没重视敷衍自己，但其实企业缺的是把招聘做到位的能力。新员工培训，包括干部储备，这都是复制人才的过程。



当企业的基本功做到位了，标准打法出来了，才能去复制人才，否则就是浪费时间。这一系列都是管理沉淀的问题，需要花时间去打磨。



06

SaaS漏斗如何打造？



SaaS销售漏斗是很重要的一件事，从线索到目标，客户到商机，最终到成交，过程很复杂。但需要强调的是，全员参与才有客户成功。



SaaS公司的漏斗是要张开的，到后面是增购的客户，续费的客户，转介绍的客户，这才是客户成功。 



一个企业、一个团队是一套成型的齿轮组。我们要把成功的签约客户，成功的服务经验和最佳实践固化下来，形成公司的内部流程，这才是真正的东西。



如果齿轮和齿轮之间硬磨，各个部门之间硬磨，大家只剩下互相伤害了。所以各部门要协同作战，改进短板。



因此从战略到产品、市场、销售、服务，以及各个环节的短板，靠的是全流程协作。销售整体效率不高，很大原因是协作能力不够。协作好仅靠KPI驱动是不够的，企业要确立很明确的价值观。



07

未来3~5年的机会？

未来3~5年，中国企业的管理水平肯定再上一个台阶，尤其是5~8年以后很值得期待。虽然短期和中期确实会很痛苦，不过当前很明显的趋势是，企业会更越来越重视效率。



目前很多客户现在还没急着去提高效率，更重要的还是拿订单，再加上工具SaaS竞争门槛还很低，3~5年内面临的挑战还是很大的。



所以我建议那些做中大客户的SaaS公司，在增加客户粘性之后，可以做一点点的定制开发，不要太多，10%~30%是比较合理的。



好处是客户被黏住了，这样丢掉客户的概率就小得多。不然只靠 IT工具去黏住客户，被低价撬单的问题就会一直存在。



做小微客户的SaaS公司怎么办？其实小微很难做，中国的小微市场也不适合SaaS公司做，这是过去三五年我们花了几个亿验证过的事。



但也有一些特殊情况，比方说像有赞以及我们今天用的小鹅通。如果在某个领域内有强烈的品牌认知，可以做到单单有毛利，那么过程肯定能筛查出有价值的客户。



此时SaaS公司可以想，明年能不能做一些增值，可不可以做一些其他创新，这就是做小微客户持续的价值。



当然，我觉得SaaS的商业化工具更有价值。尤其是垂直行业的SaaS，可以利用构行业里的资源，用平台的方式把资源串起来。



通用SaaS可以通过做PaaS往行业里走，但这条路挑战很大，做PaaS还是很难的事。而工具SaaS是有机会走向商业SaaS的，虽然挑战很大，但却有几个方向：



• 第一就是老客户转介绍，做私域流量或是做更进一步的代运营，帮客户提供内容。 

• 第二种是切交易，比方说移动支付收一些手续费。

• 第三是提供金融服务。很多SaaS公司可以向银行提供企业的日常经营数据，这些数据能让银行放心，帮企业拿到利息更低的贷款，SaaS公司也可以拿手续费。

• 第四，SaaS公司可以做供应链集中采购，但集中采购一定要和SaaS数据有关，不然无法长期黏住客户。

• 第五，提供决策运营支持，这是更深的增值，从更大层面讲，这是关乎产业互联网改造的东西。





其实中国的每个行业都值得用互联网重新改写一遍，重写几乎是必然的。因为在信息化之后要做的，就是数字化的事情。



但单纯把传统软件重写一遍放在云端意义不大，这是门槛很低的事情，只有通过SaaS化把原有的系统做成增值的东西，增加一些连接，才是真正的产业互联网改造。



往大说淘宝也是个大SaaS，美团也是一个大SaaS，它们在供应链、物流、餐饮等行业，都有不得了的大机会。



可我们需要清楚的是，SaaS只是路径，不是目的， 做SaaS一定要实现商业愿景，而不是纠结于我们到底是不是SaaS公司。



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大师有话说



ToB行业头条：续费率由客户成功跟销售共同来背，是不是更好一些？



吴昊：这个问题脑洞有点大，但其实是非常好的思路。



一名客户成功大概要负责上千个客户，续费率是比较好考核的，即便有几个客户因为特殊情况不续费，他的续费率也不会受太大影响。但一名销售一年可能只签十几个甚至几个客户，如果考核他的续费率，就不太容易。



大家知道做销售是非常不容易的，打陌生电话要被人拒绝很多次，还要想尽办法说服客户。所以对于销售我们要想办法去激励，而未必是要考核他的续费率。



ToB行业头条：市场和销售有什么本质区别？



吴昊：市场更多还是教育客户，做的是一对n的工作。而销售主要是一对一，做临门一脚的工作。很多公司如果不重视市场，纯粹靠销售一对一的说服客户，做到后来会发现挑战非常大。



从客户的正态分布俩看，前面的长线客户只有2%~3%，中间主体客户群主要看前面的客户用的好不好。如果不做marketing的事情，销售到后面就很难做。



ToB行业头条：疫情当下对于教培行业SaaS市场的看法，未来一年内市场会怎样破局之路？



吴昊：教育行业肯定在这一年当中被影响的很严重，很多地方教培行业的门店已经关门了。但对于SaaS教育工具来说也未必是坏事。



首先我们要看行业多久能复苏，毕竟客户下半年的需求还在那里。其次就是底层的教培机构死掉了，更大的教培机构还是能在中间赚到钱的，它们更需要管理系统，这仍然是教培SaaS的一个机会。



ToB行业头条：SaaS公司售前和客户成功提成比例分配是怎样的？



吴昊：因为售前不涉及考核指标，售后是有续约指标的，所以要清楚售前要考核什么？



其实售前有两种KPI绩效方式，一种是跟着销售拿一部分提成。我觉得这不是特别好的方式，特别是SaaS公司用传统软件的办法。



我更鼓励SaaS公司售前是一个在背后赋能整个销售团队的小组，售前要把自己的绩效与销售团队的完成情况挂钩。当然，每家公司有自己的特殊情况，还要根据自身情况来看。



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