初识“绩效”



绩效，一个让上班族们“喜”闻“乐”见的词。



在网上搜“绩效”，会出现一大堆相关的词汇：

• 绩效管理、绩效考核

• KPI、OKR

• 目标、结果、反馈

• SMART

• PDCA

• 评价、面谈、反馈

• ……



初为管理者时，也曾被这些专业术语弄得晕头转向。一堆文章、论坛，在宣导不一样的思想。有喜欢抠字眼的人，强调“应该叫绩效管理，不能叫绩效考核”；还有一群KPI党和OKR党，吵得不可开交。这些人的观点，我大体都看了一遍，理解了一遍，但仍徘徊在理论层面。



“不管了，先做做试试”



第一波尝试



若干个月后，我想评估一下效果。发现自己团队没看出明显的改变，但是其他团队却有越来越差的趋势。



某一次各部门Leader开会的时候，大家一起讨论各自的绩效都是怎么评的。我发现大家是这么说的：

• “A同事这个月一直在赶项目，每天加班到很晚，周末还来公司加班，很辛苦。所以给他评个优秀”

• “B同事做了某项目的项目经理，表现很好，但是项目是下个月才上线，所以这个月先不给他优秀”

• “C同事平时工作一直都很好，但是需求上线之后出了一次线上BUG，所以给他评个不及格”

• “D、E同事，因为这个月有一次严重的线上BUG，他俩是测试和运维的负责人，所以给他们俩评个不及格”

• “F同事不听我指挥，非要自己想一套新方案，所以给他评个不及格”

• “G同事最近总是迟到，所以给他评个不及格”

• “H同事进公司以来一直表现非常优秀，但这个月离职了。给他的上级I评个不及格，因为没留住优秀员工”

• “J同事表现还可以，没有什么突出的点，但是有一个优秀的名额又不能浪费，所以给他了”

• ……

由于各位Leader不经意间的骚操作，我似乎已经能看到那几个团队未来的模样了……

• 争抢着做项目经理

• 按时上下班打卡，上班期间频繁去外边抽烟、聊天，或者对着电脑发呆

• 领导说啥就做啥，管它是对是错、有没有价值

• 测试、运维大批优秀员工流失

• 多在公司加班做样子，有没有做事不重要，但人得在公司

• 无所谓了，虽然优秀轮不到我，但是不及格也轮不到我，混一天是一天就好

第一次复盘



是时候做一波复盘了。

目的：绩效到底要用来干啥



我特地花了一些时间，画了一张图。

我把我所有的管理目的，和我所拥有的所有管理工具都列了出来，并划了线。按我自己的管理需要、以及管理权限，我使用绩效管理来达成的目的（如上图），只有这3个：

1. 保证数据和代码的高质量；

2. 保证方案设计的高质量；

3. 提高团队成员的做事效率；

因此，绩效考核项，我只需要设置两个：质量、效率。

附加分，怎么使用？



如果说“质量”和“效率”是基本考核内容，那附加分就应该是更高的要求的达成情况。更高的要求，是给团队里优秀的人准备的，让他们永远都有目标、有奋斗方向。



根据我自己团队的实际，以下情况会酌情考虑给附加分：

1. 主动发现问题，主动提出解决问题的方案，并负责将方案落地，最终产生实际价值；

2. 主动组织分享，将有价值的东西分享给团队内的其他人，内容质量高，并且对工作有帮助；

最终的分数，怎么打？



我经常会翻其他的管理者都是怎么给各自团队的成员打分的，结果很失望，没让我学到什么经验，反而还发现他们的一堆问题。



我曾经看到同一个管理者，连续几个月，给自己团队成员打分的最高分和最低分的分差小于5分。



百分制的打分方式，有一个明显的弊端，就是“60分是及格线”这一观念已经在大家脑海里根深蒂固了。所以实际的可选范围，都集中在了60~100分之间；

而大部分比较佛系的管理者又会觉得70分以下太低了、90分以上太高了，不愿做“头”、不愿做“尾”，就喜欢做中间的“平凡的大多数”。所以实际打出的分数，都不出意外的集中在70~90分之间；

而加上人情因素之后，这个密集分数段又右移了3~5分，变成了73~95分之间；



不可否认，大家根本不是按照考核项里的实际说明去打分的，而是脑海里直接给出一个“平凡的”总分。 然后随意地分给了各个考核项。



我自己在打分时也经常陷入了这一怪圈之中，思来想去，决定使用“先排序，再归一化”的方法，尽可能把分数打散，无论如何都可以划分出“优秀/良好/及格/不及格”几个档位。



所有人都很优秀的团队，也一定会有相对较差的人；所有人都很烂的团队，也一定会有相对较好的人。

其他感悟



1. 绩效评价，一定要非常慎重。你几次随意的评分，可能会引导你的团队走向不同的未来；

2. 通过绩效管理，让你的团队慢慢变成你想象中的样子；

3. 一个管理者不行，那他管理的团队一定也不行；