浅谈技术管理之团队管理

每一个技术管理者都应该建立自己的技术管理体系（系统），在我的技术管理体系中，包含了从自我管理、团队管理、目标管理、任务管理、运营管理、沟通管理、管理工具、领导力等等范畴的诸多内容。今天借此机会和大家分享一下在团队管理这一块的一些愚见。

从大的层面来看，团队管理包括了从团队规划到人员招聘、新人培养、梯队建设等全过程，具体分解包括组织架构、岗位职责、人力资源计划、人员招聘、人员日常管理、新人培养、人员培训、人员考核等内容。



1、组织架构要合理，岗位职责要清晰

在团队建设中，组织架构的确定首当其冲。在一个组织里面，究竟该采用什么样的组织架构，是职能型的组织架构，还是矩阵型的组织架构，或者是项目型的组织架构，又或是扁平化的组织架构等等，取决于多方面因素的综合作用，例如公司或部门战略需要、公司所处环境需要、技术驱动需要、公司或部门规模需要，等等。

在技术管理当中，团队的组织架构设置要遵循一些基本的原则，例如服务于公司战略和目标、便于统一指挥、分工明晰、责权一致、精干高效等等。要因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。

例如，下图为一个软件研发中心组织架构的示意图：

• 在公司层面的组织结构，明确部门在公司的位置及与其他部门之间的关系。

• 在部门层面的组织结构，明确部门内部的层级划分及相互之间的关系。



确定了组织架构的同时，也需要明确相关岗位职责。岗位的设计需要遵循相关原则，例如：因事设岗原则、最少岗位数原则、责权统一原则、专业分工原则等等。同时在进行岗位设计时，至少应该包含以下几个方面：

（1）主要工作：即该工作岗位涉及的主要内容；

（2）资源条件：即要做好该工作岗位可以获取及利用哪些资源及条件；

（3）任职资格：即做好该岗位工作，需要具备什么样的条件；

（4）考核指标：即该岗位的主要考核指标有哪些；

（5）职权关系：即该岗位的上级、平级、下级之间的关系；

（6）工作量：即该岗位需要处理多大的工作量。

在本人的技术管理实践中，技术岗位体系主要划分为职能类和专业类两大类。

（1）职能类，包括部门经理、部门副经理、二级部门经理、行政助理等岗位；

（2）专业类，包括项目总监、项目经理、需求分析师、产品经理、实施工程师、运维工程师、交互设计师、UI设计师、技术经理/开发经理、系统设计师、开发工程师、系统架构师、技术专家、技术总监、测试工程师、质量经理、配置管理员等等。

针对不同岗位，明确相应的岗位说明书，岗位说明书的内容包括但不限于岗位基本信息（如岗位名称、岗位级别、所属部门）、工作网络（如直接上级岗位、直接下级岗位、日常工作接触的内部岗位等）、直属员工人事权限、岗位职责、任职资格、工作环境、绩效要求等，具体应结合公司实际确定。

2、人力资源常盘点，人员招聘把好关

人力资源盘点是做好团队规划的前提，一般在每年的年初或者公司发展战略性调整或者发生重大组织调整时，都需要进行团队规划。而在日常的团队管理过程中，其实也是非常有必要地经常性地做一下人力资源盘点，这样有利于更加可靠地掌握团队的整体情况及相关能力，有利于做好未来一段时期人员的动态调整。

人力资源的盘点和团队规划，可以采用思维导图等方式开展，也可以通过一些数字化的手段来支撑。关于人员盘点可以查看本人前一篇文章：https://xie.infoq.cn/article/b9d056b60b2717379f43a83a2

在人员招聘方面，需要结合岗位需要，建立相应的笔试、面试题库并持续更新。

人才的招聘是一个双向的过程，除了我们要找到一些可能合适的人选之外，也需要提升我们自身的面试识人能力，因此，一方面要加强对各面试官的培训辅导（包括公司层面的统一培训和用人部门层面的培训辅导），比如识别面试的一些误区，掌握面试的基本原则，熟悉胜任素质模型（包括专业知识、专业技能、综合能力/通用能力、个性特征、求职动机、价值观等），熟悉相关面试问题，并有效掌握面试的过程及相关技巧；另一方面也需要统一人才甄选的基本标准，进而提升招聘效果。

作为技术管理者，一定要高度重视人才的招聘工作，要将以德为先作为选用人才的首要标准。同时，我们都知道，软件研发工作需要从基础工作做起，需要踏踏实实、认认真真，需要沉下心来、一步一个脚印，因此在选择人才时也要重点关注务实型人才。

3、新人培养要体系，梯队建设要持续

在人员培养方面需要根据不同岗位、不同阶段人员的成长路线，采取定向培养、重点辅导、知识传递、体验总结等方式形成良性培训机制。着重于抓好新员工的培养考核及相关工作，具体按如下两类人员开展：一是针对应届毕业生新员工的培养管理，二是针对非应届毕业生新员工的培养管理。

3.1、新员工培养管理（应届毕业生）

对应届毕业生新员工的培养管理均可以划分为三个阶段进行：第一个阶段为培训学习期，第二阶段为上岗辅导期，第三阶段为实战考核期。对于实习期间的应届毕业生及非对口专业的应届毕业生的各个阶段的周期可以结合实际略有不同。

• 第一阶段：培训学习期管理

培训学习期的主要任务是帮助应届毕业生了解、熟悉公司发展历程、公司情况、部门情况、岗位情况，熟悉公司相关制度，熟悉部门日常工作制度及规范，熟悉研发流程及相关规范，熟悉岗位要求及即将从事岗位的相关情况，了解相关业务及技术基本要求等。

培训学习期的周期正常为5天，实习期的应届毕业生及非对口专业的应届毕业生的周期可以在此基础上适当延长5-10天。

• 第二阶段：上岗辅导期管理

上岗辅导期的主要任务是帮助应届毕业生在开始参与到所在岗位工作初期尽快了解熟悉所在岗位的工作环境、工作内容、工作要求，并熟悉完整的工作过程，掌握基本的工作方法开展相关工作。例如，对于Java开发工程师岗位的应届毕业生，要熟悉代码开发流程及相关规范，掌握开发环境搭建、代码Check-out/Check-in、编译、运行，并掌握代码层级关系、配置关系、数据库操作等，清楚如何编写代码完成一个基本应用功能的开发（例如增删改查类的功能），等等。

上岗辅导期间，需要安排专门的导师负责跟踪指导应届毕业生开展相关工作，帮助应届毕业生建立良好的工作习惯和掌握相关技能。

上岗辅导期的周期正常为1个月，实习期的应届毕业生及非对口专业的应届毕业生的周期可以在此基础上适当延长15-30天。

• 第三阶段：实战考核期管理

实战考核期的主要任务是由应届毕业生根据部门、项目组及相关工作任务安排，参与到项目实际开发过程中，能够相对独立自主地完成相应的工作任务，同时也会进一步明确相关考核内容及要求并开展相应的考核工作，帮助应届毕业生突破自身角色转变。

实战考核期间虽然也还会有导师跟踪指导，但更多是间歇性的工作辅导，同时也会适当开展一些绩效辅导工作，帮助应届毕业生更好地适应工作岗位及工作内容。

实战考核期的周期正常为2个月，实习期的应届毕业生及非对口专业的应届毕业生的周期可以在此基础上适当延长1个月，每1个月为1个基本考核单元，由对应导师、直接主管及所在部门对应届毕业生的工作表现作出相应的客观评价。

3.2、新员工培养管理（非应届毕业生）

对非应届毕业生新员工的考核培养可执行“1-1-1-3”制度。

入职第1天：与新员工面谈，结合简历，了解相关情况及特点，安排好导师（对接人），妥善做好工作安排。

入职第1周：及时了解新员工的适应能力，提出具体的工作要求和期望。

入职1个月：对新员工做出考核评价，提出更高一点的目标及要求以及期望输出的关键结果。

入职3个月：对新员工试用转正等进行综合考核评价。

具体而言，对新员工的培养主要考虑几个方面：一是做好入职培训和岗前培训；二是落实并执行好导师负责制；三是周期性检验融合度及工作成效。



此外，为保持人才的可持续发展，需要持续关注人员梯队的建设问题，即经常性地盘点总结各类人员技能情况、能力发展情况，并结合未来人才发展需要，抓住核心人员、骨干人员、后备人员，落实不同梯队人员培养方案，打造一个良性循环的人才梯队。

4、人员培训要坚持，知识管理要重视

一个团队能否变得优秀，能否走得更远，良好的团队文化在这里面扮演着重要的角色。而在这里面，良好的知识沉淀与传递、持续的人员培训都起着非常重要的作用。

在人员培训方面，包括了内部培训、外部培训等多种形式，而其中常态化的内部培训又是提高团队整体作战能力的重要一环。比如针对新员工的入职培训、岗前培训，针对老员工的技能提升培训等等。每年的年初，都需要制定年度培训计划，并按计划落实，同时做好培训效果的跟踪与评估，持续改进。

在团队知识管理方面，要从各类文档管理、知识分享等方面着手，将团队工作所涉及的各类项目资料、工作过程资料等逐步盘活，并能有效服务于团队的工作中，帮助团队提升工作效能。

知识管理是一个系统性工程，需要从知识库构建（如搭建在线学习平台、Wiki等等）、知识内容运营等方面持续推进。



5、日常管理不放松，团队沟通要畅通

团队的日常管理涉及到团队的方方面面，归结起来至少要在日常沟通、人员变动跟踪、人员考勤等各类工作中予以落实。例如，我们要及时关注团队中每一个成员的成长情况，既要关注团队成员的工作情况，也要适当给予一定的人文关怀。又例如，我们要对人员的入职、离职、调入、调出等情况进行及时跟踪，及时掌握团队总体情况。

同时，在适当时机及条件允许的情况下，可以在团队建设方面做一些工作，营造良好的组织氛围，以提升团队凝聚力，激发员工的工作热情，提升团队绩效。

6、绩效辅导定期做，人员考核有着落

绩效话题是团队管理中绕不开的一个重要话题。这里面主要讲两个方面，一个是绩效辅导，二是人员的考核评价。

绩效辅导方面，可采用G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）绩效辅导模式。关于GROW模型，MBA智库百科中提到：

GROW代表辅导的一个程序，你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉得云里雾里，所以G要清楚向员工陈述谈话的目的。

第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。

第三个O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法。

最后，W与员工一起商讨行动计划，制定下一次的时间，感谢员工并表达你对他的信心。

该模式是企业教练领域使用最广泛的模型之一，在[英] 范恩 / （美）梅里尔合著的《潜力量——GROW教练模型帮你激发潜能》一书中，作者提出了帮助企业员工提升表现的教练方法，即GROW模型，有兴趣的朋友可以了解一下。

绩效辅导应该作为团队绩效管理的常用手段，重在激发员工潜能，提升员工绩效。

针对人员考核，这里面包括了人员的考核评估与绩效面谈两个方面。一把而言，对人员的绩效面谈要比绩效辅导更为正式一些，且侧重点也会有所不同。而且人员绩效面谈和考核评价一般周期会相对较长一些，比如以季度、半年度、年度为周期单位。

在进行人员绩效面谈时，应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容：工作业绩、行为表现、改进措施、新的目标。而且做绩效面谈，需要遵循一定的流程，包括绩效面谈前做好准备工作、绩效面谈时要营造融洽的面谈氛围，员工进行自我评价，上级进行评价、与员工本人共同讨论绩效表现、制定新的改进计划，明确下一阶段考核的内容和目标等等。



以上是本人此次分享的有关团队管理方面的一些心得，团队管理是一个大话题，上述内容可能只是团队管理中的冰山一角，期待在实际工作中多实践、多总结，持续提升团队管理能力。