背景

对于很多技术人员来说，很多时候是被迫走上管理的，为什么这么说呢？可能技术做的好，老板觉得你可以吧，其实个人角度并没有做好准备，该如何带领你的组员。从一个技术到带领一个几个人的小团队 2 年多的时间，渐渐才有了点进步。

迷茫期

当我接受这个职位的时候，在开始的 1 年里我有很多活还是技术相关的，同时间多了需要协调团队的活。在这个时期，一方面是没有足够的资源让你释放手上的任务(特别坑，加班呗！)。另一方面，没有足够的知识的储备，去应付哪些事情。

在这个阶段，从个人的角度其实是最难的，老板觉得你没做好，组员对你的信任也未建立，跨 team 也沟通也是困难，你面对的都是一些有经验的人，有着成熟的方式。内心的嘶吼，累死累活还得接受各方的抱怨，还不如写代码开心。

在这个阶段，觉得做的好的 2 方面吧。一方面。即使很忙，加班很多，还是会抽出时间去阅读，极客时间上有个课程从技术到管理的，讲的不错，认真的听完了；还有我喜欢纸质的书籍，读了挺多书籍，了解了一些方式方法，领导力等...另一方面，向你的领导请教，当然在这里你的领导要是一个靠谱的人，绝大多数的领导是愿意给予你帮助的，帮助你走出困境，我觉得这是一个好领导该具备的特质之一.

这个阶段最主要的思考学习，并没有很多的实践.

成长期

当过了一年多了，对管理的思考越来越多，会发现工作中的很多问题，就会想办法解决。

• 更好的做计划

但我们只是一个工程师的时候，思考的是一个人的计划，而当你带领一个小团队的时候，就需要考虑团队的计划。可以先做 3-6 个月的计划，当计划做完后，跟团队成员人 review，之后在把团队的任务分配到每个成员。

• 计划跟进

计划做好了就好了吗？ 其实更重要的是跟进，在刚开始的时候，我只是把任务安排了，当我去看的时候会发现，有的人的任务并没有很好完成。第二个阶段，我会定期的去看下任务的情况，发现有问题了在去跟进，任务进展好些，但是作为 leader 我发现我的加班更多了。第三阶段，关注 high priority 的任务，在每个季度安排好每个人的高优先级的任务，这样即使一些小的 task delay 对整个团队而言是可以接受的.

• 跨团队协作

在跨团队的沟通中，如何让自己团队被认同是个很大的问题，特别是测试开发(个人观点)。 很多时候的感觉是做了很多事情，可是被人觉得你很闲？

让你的成果被知晓，通过团队内部的分享，让同事了解你做的事情。

让你的工作更加透明，告知团队哪里可以看到你们的 task，dashboard 等展示团队的计划。

更友好的沟通，但不意味的什么活多要接。

• 团队成员的成长

关注团队成员的成长，让有能力的人做有挑战的事情。我相信我的小伙伴们都不喜欢当一个钉子，信任你的组员可以接受的了挑战，同时给予她们帮助。当然，如果你的组员没有很好的完成，帮助她们去总结经验，而非责备。同时需要指出薄弱处，一起制定计划；如果任务给的太难了降低难度，但是不要不给他挑战。

• 永远不要停止思考

即使任务太多，作为一个 leader 一定要腾出时间去思考。去回顾过去几个月的变化，有哪些需要改变。发现问题是解决问题的第一步。

总结

这条路上，我还是一个萌新，时常会发现问题，时常觉得事情好多...

有经验的朋友可以一起交流交流，还在努力中的我。