有位同学在 02丨沟通：邮件那么重要，你还在轻视邮件吗？提出了如下的问题：



比起沟通工具，我觉得主动性也很重要，比起主动性，互动沟通更加重要。比如之前公司的时候，当持续积极主动一段时间后，发觉老大并没有那么和自己互动，有时消息不理会，慢慢觉得自己也冷淡了。但是老大经常强调主动沟通，向上⬆️沟通，搞得真的是无所适从！！！怀疑自己是不是哪里做的不好？但是又不好意思直接问老大！显得自己多事！这种情况咋办



老大不会自寻烦恼



老大为什么强调主动沟通，肯定是他觉得不够。如果是不想让手下找自己沟通，还强调向上沟通就是自寻烦恼了。



其实这个专栏里有不少章节都涉及到了沟通。比如20 | 沟通技巧：如何跟自己的同事请教问题？里就涉及到了如何和经理沟通，包括汇报工作、申请资源、请求帮忙做决策三个方面。其实这个问题可以在里面找到一部分答案。

换位思考：让沟通不浮于表面，而是产生真正的价值



拿出我们这门课的法宝：换位思考。



再具体到这个同学提出的问题，如果经理已经到了需要强调主动沟通，向上沟通的地步，我觉得经理肯定是已经感觉沟通渠道严重不畅了。这时候，除了态度，还需要重点注意一下“沟通效果”。我的猜测是，你的沟通没有传递有用的信息给老大。你可以复盘一下，自己向上沟通的内容，对经理有价值吗？如果你是一个经理，你希望从自己的手下听到什么样的内容呢？这里我举几个正面和反面的例子，有些内容可能会和20讲重叠。



正面的例子：



1. 对产品功能和发展方向的设想，为什么会有这种设想，解决了什么问题，带来了什么价值。

2. 工作中频繁遇到的问题，如何解决这些问题，提高大家的效率。

3. 工作中已经取得的成果，给组里带来的价值，如何充分利用这些成果，提供详细的文档和说明。经理一部分角色可以认为是销售，大家的工作成果要让经理知悉，经理理解了，才能把成果卖出去。



总结一下，跟经理交流，不要只带着问题去。可以带着问题去，但是要有自己的解决方案，让经理做决策。毕竟经理的价值和作用在于做决策，而不是去做具体的细节的事情。



所以经理想知道的是清晰的、有价值的、可以进一步采取行动的事情。比如前面说的三点，经理都可以有具体的、有价值的行动：



1. 可以规划下一代的产品，和用户商讨这种发展方向是否有价值

2. 验证方案，解决大家频繁遇到的问题

3. 找客户，卖成果，产生价值



如果有问题确实大家都没想到、没想过，那么提出来也是有价值的。没准经理知道的资源更多，可以给出更多解决问题的方向和思路。



但是大多数情况下，只是说问题，尤其是大家其实都知道的问题，那就是浪费时间。问题时时刻刻处处都有，如果没有给出合适的解决方案去解决，而只是提出问题，那就是浪费大家的时间。



对比之下，一些具体的负面的例子有：



1. 我们这个系统线上经常出问题，动不动就crash（但是我也不知道为什么，我也不知道怎么改，我也心里没底要多久能改好）。

2. 我们的测试环境不稳定，经常failure，每次都要人肉上去搞。（但是我也不知道为什么，也没想法怎么去改进）

3. 我们每次增加一个新的业务case，都很慢，而且上线经常出问题。（但是我也说不出个所以然来，也没思路怎么去改进这个流程或架构）



这些问题，都是大家频繁遇到的，大家都是知道的，在和经理沟通的时候，如果只是提出问题，那其实是没价值的。



1. 这个事情我觉得做完了。（但是其实只是code写完了，后面的文档、测试、集成联调都没有）

2. 我发现我们的请求量增加了一些。

3. 我们这边API的失败率增加了。



这三个交流，都是不完整、不准确的。这些沟通，看似传递了信息，但是其实并无法起到实际的作用，也没有带来什么价值。根据这些内容，无法进一步来采取有效的行动：



1. 其实不能算做完，因为用户还没法用

2. 流量增加了一些，增加了多少？机器的load是多少？什么时候增加的？谁带来的增加？新的用户还是老用户的流量增加了？需要扩容吗？

3. 什么时候失败率开始增加的？增加了多少？谁带来的？失败的原因是什么？怎么解决？



把信息准备全，把数据列清楚，把方案先想好，这样，在向上的沟通中，就能提供价值了。



关于数据，在31 | 数据观：在你眼里，数据到底是什么？有更详细的描述，这里就不再赘述了。



当然，具体的工作环境，还是要具体分析。但是当觉得沟通没有达到目的，没有传递价值的时候，不妨复盘一下，换位思考，看看怎么改进。