Outcome VS. Output：研发效能提升中，谁会更胜一筹？

2007 年，网景通信公司（Netscape）的联合创始人 Marc Andreessen 在博客 The Pmarca Guide to Startups 中提出「Product/Market Fit」，他写道，「这意味着在一个良好的市场中，拥有能够满足该市场的产品。」

Product/market fit means being in a good market with a product that can satisfy that market.

——  The Pmarca Guide to Startups

聚焦到产品研发环节，验证 PMF（即 Product/Market Fit）要求研发团队在找准市场定位的同时，根据市场和需求的变化及时调整战略，为用户创造价值，并实现经济效益的增长——这也是敏捷开发的基本核心。

理想情况下，敏捷团队的产品负责人（PO）、Scrum Master 和开发团队各司其职，在价值优先、增量构建和紧密协作中，持续交付可工作的软件，逐步验证市场价值和商业价值。

而现实情况往往是，需求源源不断地涌入，产品和开发团队迷失在所谓的「用户需求」和「用户反馈」当中，抓不住真正的「价值浮板」。最终，结果导向的「敏捷开发」沦陷为产出导向的「快速开发」，并落下「中华田园敏捷」的恶名。

01 结果导向 VS. 产出导向

敏捷开发以结果导向（Outcome Oriented）为内核，强调价值交付，以优先级排序、产品待办列表等最佳实践保障敏捷团队专注于用户价值创造。

而产出导向（Output Oriented）的快速开发则专注于消除技术风险和快速上线功能。在紧迫的迭代周期内，研发团队追求高效率、高速度和高质量的功能实现，却可能忽视产品价值的市场验证。

研发过程过分强调速度和质量（现实中质量可能无法得到绝对保证），而忽略价值，等同于在无限的功能上线和堆叠中「隔靴搔痒」；若无法直击痛点，为用户提供真正的解决方案，无论开发速度有多快，产品都会被市场淘汰。

另一方面，如果过度关注用户价值而弃质量和效率于不顾，在风云难测的市场和外部环境中，产品也会因此口碑下滑、错失东风，而被市场抛下。

只有在迭代循环中，结合产品生命周期目标，平衡好价值交付和产出效率，兼顾产品价值、技术价值和用户价值的创造，才有可能小步快跑地验证 PMF。

02 研发三大价值

敏捷开发主张产品负责人要与研发团队一起商讨功能明细，为高产品价值的待办事项评定优先顺序和工作量，再结合团队容量制成产品待办列表和迭代待办列表。

那么，实践中的「三大价值」应该如何衡量？

💡 产品价值 - Business Value

产品价值，也称商业价值（Business Value），可以理解为是技术价值和用户价值的总和。提升产品价值的本质是以尽可能少的努力和代价，最大程度满足利益相关者和用户的经济期待。

💡 技术价值 - Technical Value

研发团队将产品想法和创意落地的过程中，为提升研发效能而做出的所有技术努力，共同组成产品的技术价值（Technical Value）。

例如，在迭代实践中，制定软件和开发工具的基本框架，选用合适的自动化工具，消除技术不确定性并解决重大技术问题；

以及，在轮复一轮的磨合与协作中，摸索出最恰当的研发协作模式，形成产品开发相关的技术知识，建立技术规范和要求，并达成共识等。

💡 用户价值 - Customer Value

用户价值，也称客户价值（Customer Value）是产品的各个功能为用户提供的价值；好的功能和模块总是能清晰直观、易于使用地为用户解决问题。

常见的用户价值评估模型包括 RFM 模型、CLV 模型、帕累托模型和顾客社交价值模型等。

• RFM 模型：通过用户最近一次的购买行为（Recency）、总体消费频率（Frequency）以及消费金额（Monetary）三项指标来描述该用户的价值状况。

• CLV 模型：CLV 即客户生命周期价值（Customer Lifetime Value），有时也称 LTV（Life Time Value）；它考虑含客户获取和客户流失在内的完整客户生命周期。

• 帕累托模型：基于二八定律的客户价值评估模型，可以帮助团队判断出「谁是利润效益最高的用户」。

• 顾客社交价值模型：涉及顾客社交活跃度和影响力两个方面，对于产品传播和口碑营销有较好的评估及预测效果。

03 价值增长曲线

David Theil 根据阶段性目标的不同，将产品生命周期划分为知识构建期、产品成长期和稳定增长期，并绘制了技术价值和用户价值的增长曲线。

P.S.: 价值增长曲线图以趋势呈现为主，在具体数值上不存在必然的对应关系。

📍 信息构建期 - Knowledge Building

地基不牢，地动山摇。在产品开发最早期，研发团队以技术建设为主，着重消除技术风险，为用户价值提速做好准备。

研发团队通过构建系统架构和基础设施、选用工具和自动化、制定技术决策，以及使用 Spike（探针法）消除技术不确定性，快速提升技术价值，并建立起用户价值创造所需的技术规范和知识。

同时，团队会设计 MVP 并交付少量功能，不断探索真正的用户价值，在持续、频繁的价值交付中逐步验证 PMF。

📍 产品成长期 - Product Focus

寻找 PMF 的征途总是曲折，但一旦实现，便会迎来爆发式的业务增长和产品扩张。

基于前期牢固的「技术基建」和已被市场验证的产品方向，敏捷团队可以在正确的道路上全力冲刺，专注于产品功能和需求的开发与实现，高速创造用户价值；

产品的技术价值也会在定期回顾中缓慢提升。

📍 稳定增长期 - Stabilizing Product

随着产品功能日渐齐全，用户价值增长趋于平缓，此时产品开发步入成熟期。

敏捷团队也要原地休整，养精蓄锐。研发团队着手修补技术债、优化系统架构、升级基础设施，提升技术价值；产品负责人则根据最新的市场动态和变化，探索新的价值增长机会，等待再次「全力出兵」和爆破式增长。

在不断地迭代实践与复盘中，敏捷团队得以持续提升技术价值，创造用户价值，并打造出稳定的产品价值增长引擎。

# LigaAI 总结

无论是产品管理，还是研发管理，最终都要为企业业务增长服务，而验证 PMF 是其中至关重要的战略转折点。

敏捷团队不仅要积极拥抱市场和外部的变化，及时调整或修正产品方向，还应当结合产品生命周期，客观地对产品价值、技术价值和用户价值展开管理，并打造以结果导向为核心的组织成长内核。

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