战略引领 注重实绩 形成闭环——中国交建绩效管理创新与数智化实践

作者： 金柳

导读

论坛实录 | 以下内容根据中交信科集团数字化转型事业部总经理  金柳女士在“2023 全球商业创新大会—人力资源数智化专题论坛”上的演讲内容整理提炼而成。

中国交建：全球领先的特大型基础设施综合服务商

中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）是世界最大的港口设计建设公司、世界最大的公路与桥梁设计建设公司、世界最大的疏浚公司、世界最大的集装箱起重机制造公司、世界最大的海上石油钻井平台设计公司；是中国最大的国际工程承包公司、中国最大的高速公路投资商。2022 年，中国交建居《财富》世界 500 强第 60 位；在国务院国资委经营业绩考核“17 连 A”。中国交建有 60 多家全资、控股子公司，产品和服务遍及 150 多个国家，员工近 17 万人。

中国交建以“价值创造”为指导思想开展全员绩效管理

对央企来说，应该为国家创造价值。因此中国交建积极响应 2023 国资委启动的国有企业对标世界一流企业价值创造行动和“一利五率”的经营指标体系、“一增一稳四提升”的达成目标，要承载很多国家战略命运，思考最终能够给国家留下什么？一方面是数据资源，如大量的工程大数据、工程技术，另一方面就是我们的人才，就要思考要留住人才，人员如何提升，企业效率如何提升，将来才能成为的世界一流企业。

对于中国交建而言，首先要做的就是提升人员绩效。总体思路就是以“价值创造”为第一目的，全员如何为创造价值，达成组织目标这是关键；第二，正确评估价值，公平公正地评估各组织、人才的贡献价值；第三，合理分配价值，解决好精神激励和物质激励两种驱动力的问题，达到“力出一孔，利出一孔”。

以绩效管理为抓手，深入推进三项制度改革

绩效管理是深入推进“三项制度改革”落地的重要抓手，促进中国交建健全市场化经营机制，打造具有全球竞争力的“科技型、管理型、质量型”世界一流企业。

一、以任期制契约化为抓手，推动干部“能上能下”

制定经理层“1+7”不同岗位“1 库 2 书 1 协议”范本，贯穿全级次使用，集团所属各级企业推行经理层成员任期制和契约化管理人数占比达到 98.47%，超额完成国资委要求的目标。推进干部任期考核、年度考核、专项考核，以考核结果为依据推动干部能上能下。

二、以市场化用工机制为基础，推动员工“能进能出”

按照“聚焦战略、集约高效，分类核定、刚性管理，协同推进、定期监控”的原则，推进各级总部开展“三定”改革，实行以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化劳动用工制度体系，全员绩效考核覆盖率达到 100%。

三、以价值创造为导向，推动员工收入“能高能低”

实施以岗位价值为基础、以绩效考核为依据的薪酬分配制度，建立了中长期激励“1+7”制度体系。集团总部同级员工绩效薪酬高平差由 9%拉大到 20%以上，所属各层级管理人员浮动工资占比达到 50%以上，有效解决绩效分配“大锅饭”问题。

绩效管理以“战略引领、注重实绩、形成闭环、激励约束”为落地原则

1、战略引领：以公司战略为指引，公司战略目标分解至部门、员工，强调组织绩效和个人绩效的有机结合；

2、注重实绩：以工作业绩为主导，兼顾工作行为态度，用事实说话，以业绩论英雄，客观反映价值贡献；

3、形成闭环：按照设定目标、实施监控、绩效考核与反馈、绩效改进形成闭环管理，提高公司整体绩效水平；

4、激励约束：绩效结果与绩效薪酬、职务职级调整、薪档调整和评优表彰紧密挂钩，充分体现按劳分配、激励先进、鞭策落后。

绩效管理系统建设要求

总体要求：建设业务闭环流畅、全局数据贯通、系统高度集成的高质量、高效率、智能化、一站式、一体化绩效管理数字化平台，赋能员工成长与企业发展。

1、集中统一：强总部管理，集中统一的绩效管理系统绩效数据集中共享，保证集团总部掌握全集团最新、最全面的数据，为今后开展全面绩效统计分析奠定数据基础；

2、灵活扩展：支持集团、下属单位采用不同的绩效方式，KPI、BSC、PBC、MBO、OKR、360 度等支持考核对象、周期、考核关系、权重、流程、评分规则灵活配置；

3、高度集成：与人力资源系统、4A 系统、PC 门户、交建通、领导人员管理系统、中交网院骄子大学、督办（目标）管理系统、全面预算系统-经营业绩考核模块的集成；

4、安全高效：能够支持系统长期稳定运行，能够满足等保三级要求，能支撑 18 万人的大并发高性能。

中国交建总部绩效考核简介

工作业绩指标要聚焦关键，不是越多越好

1、工作业绩指标包括重点工作目标和常规工作目标。

2、指标数量和权重限制：

（1）个人年度重点工作目标原则上不超过 3 项，并保证各项目标设定完成后，重点工作目标权重合计为 70%；

（2）个人年度常规工作目标各项目标设定完成后，常规工作目标权重合计为 30%；

（3）重点工作目标和常规工作目标数量总计为 6-8 项。

3、重点工作目标按照工作角色分为独立完成和配合完成，请根据实际工作情况自行设定权重。

4、个人年度常规工作目标不作工作角色的区分，请在工作角色中选择主责完成并自行设定各项目标权重。

中国交建绩效管理数字化转型的三大价值

第一，流程优化 效率提升：组织绩效和员工绩效全流程在线上进行落地，从手工涂卡转变到手机扫码打分的方式，大大提升效率，从决策层、各级部门管理者到员工，全员在线参与，大幅提升应用体验；

第二，数据共享，高效集成：绩效数据全集团集中共享，平台集中，所有系统数据共享贯通，绩效数据与其他业务系统打通协同，及时同步集成；

第三，落地思想，促进绩效管理提升：通过数字化手段让关注目标过程管理更加可执行，以绩效管理为抓手，为深入推进三项制度改革，为实现管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减，提供支撑。

最后，分享一句心得体会：“绩效管理没有固定答案，只能随着企业发展，持续优化改变。望各位同仁，掌握本质，通过绩效促进企业价值创造、促进企业高质量发展。”