我们提到过团队管理分为三个阶段：第一阶段被人领导，第二阶段领导自己，第三阶段领导他人。第一阶段被人领导可以参考上篇团队管理之如何成为核心员工。在第一阶段结束以后，核心员工往往会被组织提拔为小组长或者职业经理，并培养核心员工的管理能力让其帮助团队吸纳新的人才血液。这里面存在一个值得思考的问题就是我们是先领导自己还是先领导他人？回答这个问题之前，我们举一个案例。

生活中的案例

小张在团队中入职已经 5 年，绩效一般，但是作为团队的第二位老人，他对于团队大小业务都有了解。王经理是团队的职业经理人，由于团队业务扩张，目前王经理将被提拔为总监，空缺出职业经理人的位置。这时候有两个选择，第一个是从外面外聘一个职业经理人，第二个是提拔小张作为职业经理人。王经理做了如下对比和思考：

从上述图表中，王经理能够清晰的得出一个结论，如果从成本，团队磨合，快速适应业务的角度来考虑空缺位置最佳人选，那么大概率会优先于小张。但是这里面存在了一个隐藏的问题，小张虽然业务熟悉，但是技术能力一般，如果直接提拔为职业经理人，那么其能力模型是不具备相关经验的。如果小张不具备快速补齐欠缺的能力，直接会引发团队管理灾难，诸如人员流失率高，人效产出率低，业务阻塞无收益等现象。那么我们应该如何帮助小张快速的适应该岗位呢？这里面我们要明确的是我们是在领导他人还是在领导自己？

领导自己 VS 他人

上面我们讲过了假设小张现在被提拔为职业经理人，现在面临着自己相关能力模型的欠缺问题，可能会引发一系列团队灾难问题。小张能做的事情就是如何快速补齐领导他人的能力，做好团队管理。我们在领导他人之前，我们想要强调的是需要先进入领导自己阶段，然后才是领导他人。

古语有云：

古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。

简单大意：

我们的修身养性决定了我们未来事业达到的高度

所以我们在成为一个合格的技术一号位的时候，我们需要先能够修身养性领导自己，拥有着自己的特质，具备磁场吸引力，将其他人主动吸引过来，愿意帮助你一起做有意义的事情。这样的团队才是一个有共同目标，能够创造巨大价值的团队。

领导自己（硬实力）

领导自己的核心有 8 个要素，分别是对于自身要自律；对于他人要分享；对于工作、生活要做好时间管理、深度思考；对于业务能够做好抽象、沟通；对于岗位能够具备相匹配的业务和技术能力；

自律

自律是领导自己的第一个要素，通过自律来养成好的习惯，譬如健身，看书，出游来提升自己的身体素质、知识思维高度的储备，团队成员的生活交际。通过好的行为来逐步从自己影响到其他人，从而达到一个正向影响，如果自身没有自律，那么对于其他人的管理会难上加难，最具备说服力的方式就是绝知此事要躬行。

分享

分享是利他主义的贯行者，分享是将我们学习的理论知识和实际经验进行整合的输出过程。我们经常会发现物以类聚，人以群分，实际上就是志向相同的人会走到一起。那么分享就是大家在寻找同类人群的一种有效方式，他会吸引对该类内容感兴趣的人群进行聚合并且达到一种探讨共同成长的过程。除吸引同质人群之外，还能够在探讨过程中找到自己不足。

时间管理

高效人士往往是具备时间管理能力的最佳实践者，随着自身的事情增多，如何在有效的时间内高效完成工作并且保证质量，那么就需要有强大的时间管理能力。通过该能力将工作、生活、学习、休息时间充分协调起来，达到一个最适合自己的节奏。

深度思考

没有深度思考能力的人，不具备领导才能。曾经有句古话：有些人活的实际上只是增加了长度，有些人死了但是其广度影响很久远。实际的含义就是现在面试的时候经常会出现一种现象工作 8-10 年的候选人和工作 1-3 年候选人做同样的事情，究其本质原因就是每日做的事是重复的，该类人群没有深度思考能力，导致虽然工作时间非常久但是并没有从工作过程中提炼出自己的擅长能力，导致最后结果就是最终被岗位所淘汰。

抽象

抽象的本质是希望能够化繁为简，日常的工作或者业务需求都是需要一个合格领导者的抽象能力，譬如一眼看破本质，不能被工作和业务需求牵着鼻子走，能够抽象出一套简单可复用的业务模型等等，这些离不开抽象能力。

沟通

有效的沟通能力，是一个非常难得的能力。这里面会涉及到很多课程，比如应用广泛的《金字塔原理》、《结构力表达》、《用图表说话》等书籍都是用来帮助我们在日常工作和生活中，快速 get 到别人的重点，从而过滤掉噪声，用最短的时间进行高效沟通。

业务

业务能力是对于一些行业的护城河，比如保险行业、银行行业、制造业、电商行业、支付行业等。那么具备了该行业的领域知识，是足以超越新手入门多年，而这个就是业务上的经验优势。

技术

技术每隔 3-5 年便会衍射出一些新的技术框架，但是底层技术却时隔多年很难有重大突破。对于技术这块每个希望领导自己的人一定要有扎实的技术基础，那么在未来应变技术的变化过程中才能够应对自如。

领导他人（软实力）

领导自己以后会形成过硬的实力，我们暂且称之为硬实力。你的同事或者熟悉的人会因为你的硬实力而认可你，这个时候会因为你的硬实力进而形成磁场吸引力。那么当你具备了团队领导的 title 时候，往往你需要做的事不再是你冲锋陷阵，更多的事软实力的应用，如何能够运筹帷幄，如何能够人尽其用。

提问能力 &聆听能力

好的领导一定是能够提问的领导，好的领导也一定是具备聆听能力的领导。为啥这两个能力放到了领导他人的第一位，本质原因是能够提出好的问题一定是领导在进行了认真聆听下属的汇报或者工作内容，进行了深度思考进行的有效提问，能够在简单对答中，掌握下属的规划路径和执行计划，并能够提供有效建议和帮助。

管理能力

管理能力分为三种（管事、管人、管物），坏的管理是所有事情都来自于管理者，大小决策导致形成集权式从而形成了单点故障，如果管理做出错误决策或者没能及时给出决策，最终的结果就是团队事情无法决策背离了正常业务轨迹。

一般的管理是管理人，通过要求下属做自己的事情，承担自己的 OKR 或者 KPI，从而渐渐形成的金字塔管理，阶级官僚主义严重，阻碍新人发展和晋升，从而造成日常事务拖拉，汇报层级过多，无效成本浪费。

好的管理是以结果（管物）为导向，平衡人和事。通过目标导向，能够以正确的结果输出，在输出结果正确的前提下，去分清人和事情的正确与否。

协同能力

想要当领导管理者，所管辖的范围也会涉及到和其他人部门合作的工作。那么这个时候就可能遇到跨部门合作项目，这个时候往往需要推动力和协同能力，能够将跨部门的上下游事情工作一并处理完毕。

谈判能力

好的领导一定是能够抗责任的领导，那么好的领导也一定是能够为你争取利益的领导。这里面就会遇到所需要的谈判能力，无论是与外部平摊部门收益，还是大的组织架构下如何去划分风险责任，都需要掌握谈判能力，最重要的态度就是不卑不亢。

权衡能力

时间管理是在修炼领导自己的权衡能力，事情的轻重缓解分辨能力。那么对于事情的处理以及日常工作的处理需要权衡能力，权衡能力是指在团队如何有效的用最小的人效达到最大的项目产出，实现利益最大化。

知识迁移能力

每个人的时间是有限的，每个人的经历是有限的，那么如何能够在短暂的时间和经历中得到更高的提升，以及扩展其他业务的适应能力，这里就需要修炼出自己的知识迁移能力。无论日常工作还是换了领域赛道能够将自己的现有知识方法体系进行复用，从而快速达到跨领域的能力。

小结

一个合格的 TeamLeader 就需要从领导自己和领导他人两个方面修炼，不仅从硬实力能够得到提升脱颖而出，并且还能具备软实力在团队中承担更多的责任和角色。

希望通过本文和上篇文章帮助大家对于如何在团队中成长为核心员工，合格的团队领导管理带来帮助。