“我们今天有个改进讨论会，但我任务还没做完。”

“把回顾会议跳过，直接做需求不好吗~”

“会议太多，没时间写代码！”

 ……

我们经常从开发人员那里听到这样的反对意见，他们认为 Scrum （也包括其他的敏捷框架）妨碍了事情的完成。然而：Scrum （包括其他的敏捷框架）会是真正的问题吗？

对 Scrum 的错误应用，会束缚开发人员，使他们的工作变得很痛苦。然而，如果你愿意克服一些障碍，你可以找到摆脱这种悲惨状况的方法。

在这篇文章中，我们将分享为什么许多开发人员感到被 Scrum （包含其他敏捷框架）束缚，自己可以做什么来改变这样一个可怕的局面？希望你能从中受益。

问题从何而来？

1948 年，Tom Kilburn 才写出了有史以来的第一行代码。从那时起，我们一直在寻找从软件开发中获益的方法，如今我们已经取得了相当大的进展—几乎所有的事情都是以数字方式进行。

开发软件并不像建造一座桥,你不可能事先计算好一切，确定材料和所需的劳动力，创建一个项目，然后实施它。土木工程是复杂但可预测的，软件开发是复杂且不可预测的。不少公司仍专注于用从土木工程中借用的思维方式来创建软件。开发人员是有创造力的人。他们喜欢接受问题来解决，而不是接受任务来实施。

当管理层对开发人员有错误的期望时，无论你使用什么框架，其结果都会令人沮丧。但如果你有足够的勇气，你可以扭转游戏的局面。

是什么让开发者感到被束缚了？

很多开发者都对 Scrum （或其他敏捷框架）表示反感。

他们觉得 Scrum 妨碍了他们的工作，而不是帮助他们完成工作。这种错误的看法往往是由于对 Scrum 的不良体验而发生的。

“我知道的大多数问题都是由于产品管理薄弱而发生的。”一位开发者说。

经常有人在没有准备好的情况下就成了产品负责人。在没有任何产品管理技能的情况下演变成了一个产品负责人，让人误以为 Scrum 是一个专注于交付的过程而误用了这个框架。

以下这些迹象表明你正在被 Scrum （包含其他敏捷框架）束缚住，而非释放自己的潜力：

1. 在细化会议中，有人早早定义了解决方案，开发人员被要求提供解决方案，而不是解决问题。

2. 机械的开始一个冲刺计划，但由于所选择的任务并不相互关联，导致这个目标的设立变得毫无意义。

3. 项目负责人过于关注项目进度而忽略了团队成员的成长。每个人都在谈论自己的 “Sprint “，目标各不相同。

4. 常常为了完成任务而忽略细节，导致技术债务增加。产品负责人也默认接受了这一点，没有解决。

以上都是对 Scrum 框架使用不当的一些例子。开发人员一旦落入这些陷阱，就会被束缚住手脚，最终脱离产品，不可避免地离开公司。

要么成为外部世界的受害者，要么成为故事的英雄，挑战现状。

释放开发者的潜力

一旦你成为产品负责人，就要做好与反模式作战的准备。想要拒绝“每周工作 40 个小时，却看不到任何有意义的工作成果”，下面这些态度可以帮助到你：

• 专注于少而精的事情

确保开发人员可以作为一个团队工作，而不是在 Scrum 团队内部创建微型团队。如果无法设定一个 Sprint 目标，你就会失去意义。

• 充分调研和理解目标

专注于达成目标。

即使你收到高度规范化的路线图，也要理解每个项目背后的目标，而不是匹配一系列的需求。不要试图用与利益相关者的其他方案来解决，用结果而不是论据来证明。

• 与开发人员一起解决问题

当你意识到开发人员因为你给他们施加压力而产生技术债务时，要公开讨论并找到解决的方法。如果完善会议耗尽了你的精力，因为开发人员想知道每一个小细节，这就是缺乏信任的表现。可能他们害怕失败，害怕被追究责任。除非你能解决与开发人员的冲突，否则团队将是不正常的。

• 设定目标

作为产品负责人，你必须采取推动的立场，不要被动。了解当下最关键的问题，设定一个产品目标，并确保利益相关者了解其重要性。凡是无助于实现产品目标的事情，都与当下无关。

• 授权给开发人员

不要试图通过出现在所有的每日 Scrum 上向他们施压，要求进展，来对开发人员进行微观管理。赋予他们做决定的权利，给他们创造的空间。信任是任何高绩效团队的基础。在一个坚实的 Scrum 团队中，开发人员是自我管理的，并带来所有需要的技能，为业务和最终用户创造价值。

可能你的组织中面临实施这些要点的阻力，不用担心，这很正常，很多团队也在面临同样的问题。但你应该知道：不采取立场，不按照我应该的方式做我的工作会发生什么。

不要让外界来决定你如何做你的工作。你是产品负责人，你应该做正确的事情，而不是做别人告诉你的事情。

最后的思考

当公司专注于产出或取悦利益相关者时，无论他们实施什么样的框架，开发人员最终都会落入陷阱。

真正的 Scrum 或其他敏捷方法，都是在赋予开发者权力，而不是束缚他们。我们应该与错误的实践做斗争，帮助 Scrum 团队产出真正的价值。

本文作者：David Pereira

原文链接：https://betterprogramming.pub

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