新消费：如何让企业持续增长

企业增长分为三个阶段，从 0 到 1 破局期、从 1 到 10 的增长期以及成熟之后的分化期。

昨天讲了如何跨越从 0 到 1 的破局期。今天分享一下如何跨越从 1 到 10 的增长期和从 1 到 N 的分化期。

1 到 10 的增长期

从 1 到 10 面临的问题是破圈难、长红难。很多产品第一年销售很好，第二年就增长就放缓了。为什么呢？因为想要快速扩张，线上和线下的逻辑人货场逻辑是不一样的。

线上的逻辑，产品货架是无限的，客流也几乎无限。小众需求也能被精准地匹配到大量流量。而线下的逻辑是有限货架，每一个和用户接触的位置都是需要抢的。而且消费者是有限心智记忆，能记住的品牌不会超过 10 个。所以从 1 到 10 不仅仅是跨越能力的问题，更是认知层面上的完全改变。

首先，渠道得从单线突破到全域能力，对于快消、药企，任何一个你想成为主流产品的产品，做好渠道都是一个三角形，三件事情都要抓。

第一点广覆盖，你要通过网络建设建立渠道，搭建经销商体系和激励优化去扩大覆盖的范围。

第二点低成本，要想清楚如何改善成本结构，做低成本。

第三点严管控，怎样控制经销商一批、二批价盘，掌控终端去提高门店效益。

这三件看似矛盾的事情都是要做好的。

其次，要占领消费者心智。要让消费者记住，最好用的方式就是多在消费者面前”出现“。没有钱就去做资源互换。在中国目前比较好的方式就是种草、做联名款。敢于破局的前提是你有没有把小通路跑通。

再次，要积累品牌资产。一个有理想、有组织力、有创新力、有数字化能力慢慢打磨的，才有可能成为品牌资产。

最后，就是建立产品矩阵，能不能把 0 到 1 打磨产品的能力复制？喜茶成功后又做成喜小茶。做一个产品成功可能是靠运气，持续地推出核心大单品，靠的是一个能力体系。

那在 1 到 10 的增长期，如何做战略复盘？

第一个问题，Why，我们到底满足消费者什么样的需求？消费者的需求是不是改变了？因为这个时候产品一般都跑了 3 到 5 年时间了。这个时间里，消费者底层需求变了没有？品牌的心智占位需要改变吗？这是 Why 第一个要问的问题。

第二个问题，what's the problem，生意的本质问题是什么？我的成功图像是什么？我现在要进攻还是防御？

第三个问题，where to play，谁才是真正的竞争对手？我见过最好的 CEO 回答是，我真正的竞争对手是行业第二名，我只要能把它打掉，其他所有小竞争对手抄作业都不是问题。

第四个问题，How to win，关键战役如何环环相扣？什么是最核心的优势？什么是最核心的战役？这道题最难的是做减法，如果只打一场仗，你准备打哪里？

第五个问题，what if，深度复盘，多手准备，及时调整。

这五个问题都非常难回答，所以 1 到 10 的增长期就是一个自我磨练的过程。既要坚持长板，又要补短板，都不容易。

分化期

分化期的难点在于既要精耕核心第一曲线，又要想办法开启第二曲线。随着核心单品增速降低，企业会越来越焦虑，但这时候盲目扩张只会加速衰落。

产品增长失速是无法避免的， 这时候要做到以下几步。

第一步，持续迭代产品。卖货只能给你带来一个短期的增长，品牌资产才是长期的护城河。

第二步，提高渠道的管控力。产品失速容易导致经销商价格的混乱，所以要先把一批、二批的价盘稳住。这就看渠道的管控能力强不强了。

第三步，提高供应链的效率。很多创业者都低估了供应链的复杂性和价值。轻创新只能取悦一时，磨炼好供应链才能做到创新的持续。

第四步，优化创始人精力管理。创始人要多看业务，多去一线走一走。

第五步，及时布局和去问自己是不是要启动第二曲线，是不是一定要做第二曲线？

越是满足消费者底层需求的产品，第一曲线越长。所以不要小看第二曲线的增长。那什么时候放弃第一曲线，启动第二曲线呢？答案就是判断第一曲线是不是到了极限点。

怎么判断第一曲线是否到极限点？

问自己下面五个问题

1、招募拉新的速度是不是变慢了？这个不仅是自己的拉新，整个行业是不是也变慢了？

2、媒体的声量是不是开始下滑？

3、产品的复购率增长是不是变慢了？

4、线下的价盘是不是不稳定的了？

5、营销收入带来的边际回报是不是开始下降？

如果五个问题有两个回答是，那就需要警惕，说明你已经开始接近极限点。

这时候要尝试在第一曲线的核心能力里找机会。第二曲线并不是从头再来，他是在第一曲线的核心基础上去寻找机会。说得简单点就是要复用外在资源去创造。比如美团在团购里生长出了外卖。在外卖的核心基础上又做了美团优选。这都很好的利用了原来第一曲线里的核心能力。

总结一下，从 0 到 1 要聚焦破局，从 1 到 10 要扩张破圈，分化期则要精耕破界。