《好战略，坏战略 2》摘录

#在商业竞争中，我们应该在四个基本方面寻找优势：信息——知道别人不知道的东西；专有技术——拥有别人没有的技能或专利；地利——拥有声誉、品牌或现有的市场体系（如分销、供应链），其他人无法轻易模仿或将我们挤走；效率——无论是基于规模、技术、经验，还是其他人难以达到的其他因素所获得的效率；系统的管理能力——无论是弥合复杂性，还是移动速度和精度，都是其他人所不具备的。

针对上述的每一种情况，我们都要在你和竞争对手之间寻找重要的不对称，一个可以转化为优势的不对称。

#关于经验的战略性问题是：经验能在多大程度上推动对竞争对手的优势。就像简单的规模经济一样，超过一定程度以后，经验以外的因素就会成为决定性因素。

#对于年轻的创新者来说，关键的问题是如何利用自己的敏捷性和更少的官僚作风在竞争中取胜。

#优秀的战略性领导，应该拿出与推进外部目标同样的精力来应对内部问题。

#一个好的目标：

·可以解决模糊性，定义比最初的整体挑战更易解决的问题；

·是指组织指导如何实现或者可以期望如何实现的；

·代表一组清晰的选择、缩小的焦点、解决冲突，以及帮助确定应该做什么和不应该做什么

·并不总是每个人都同意的。

#流行心理学认为目标能够激励人。但是愚蠢的、任意的目标并不能激励人取得成功，而是会激发愤世嫉俗的态度和弄虚作假的行为。

#对于哪些方面会出问题，我们所知甚多，但对于如何解决却知之甚少。基本的做法仍然是把一小群聪明人关在一个房间里，看看他们能想出什么办法。

#我和大家详细阐述了一下战略铸造前的准备工作，共有三步。第一，必须及时了解本公司，包括它面临的竞争形式以及过去的计划和绩效。第二，与每个战略制定的参与者或其他关键任务进行一次不少于 90 分钟的面谈。第三，为每个参与者准备书面问题，且每个人需要私下向我提供书面形式的回答。在研讨会上，我会拿出部分回答跟大家讨论，但不会告诉大家回答者是谁。

#“优先”意味着在等级或特权方面的优越性。在一个有停车标志的路口（美国的交通规则），直行的汽车有优先权。在机场，交通管制员告诉飞行员哪架飞机优先飞行是。当我们分配太多“优先事项”时，这个概念就失去了意义。如果高级领导者不能制定明确的优先事项，下级员工在实际执行过程中就会争辩到底哪件事是最优先的。

#在设计新的方向和策略时，你们已经做出关键假设，这一点十分必要。过一段时间后，你都需要看看这些假设是否正确，我称这个过程为“策略导航”。当假设没有得到实现时，重要的是能够及时修改行动计划。

#战略铸造计划的最后一步是“宣誓执行”。我解释道，有时经理们在选择新方向时犹豫不决。事实总是如此。但是，领导者团队在整体行动时必须有纪律，至少在下一个战略铸造计划之前都要保持纪律性。

#我的经验是，人们会更坦率地与一个值得信赖的局外人交谈。另外，局外人会更愿意说别人不会或无法表达的话，这也是作为局外人的好处之一。公司以外的主持人可以将老板视为另一个参与者，并强制执行一些纪律，而这些纪律可能会使内部人员感到难以执行，余志强饭，公司内部的主持人可能更了解业务的技术细节。

#主持人的另一个角色是知道小组完成挑战识别、诊断、生成替代方案和创建操作步骤这几项任务。第三个关键角色在战略制定阶段的下半部分变得尤为重要，即保持压力，这就要求他们专注于那些重要且可解决的挑战，并推动计划的进行。

#我让高管们想象一下，假设 7 年前我们有办法向公司首席执行官的笔记本电脑发送一条信息，但只有一条信息，这条信息必须简短，不能包含任何关于未来的具体信息（“时间警察”会禁止我们发送这样的消息），你会发送什么呢？

做这种练习的诀窍在于，信息不可能预测未来。因此，它必须基于对 7 年前可用数据的分析

#红队演习——站在反面攻击策略，从中找到策略的漏洞、可能的的黑天鹅事件等。

#关注关键且可行的部分

#把战略看成一系列近期的目标，而不是一个长期的愿景。

#“这些文档提供详细信息，但不提供能预测未来发展的参考数据。有趣的是，你掌握的信息越详细，你就越相信自己；你越相信自己，得出错误结论的风险就越高。”

#在困难时期，能继续生存的关键是适应不断变化的环境。

#战略导航，就是先明确假设，然后在发展中不断对其进行检查的过程。——但这会引发别的问题，什么时候做检查？会不会因为总是检查、更换假设，导致忙了一圈什么也没得到？会不会出现过高的评估，因为人们不愿意否定自己？

#员工和投资者已经开始期待“战略”的公布，期待一项描述了团队的基本活动、价值观和优先事项的战略。

#一个好的战略需要关注重点，而非关注每个人要做的琐事。

·思考：

·可能会遇到一些机会，但不是这个时间段能把握住的

·挑战和目标，在企业管理和日常事务中的差别要思考一下

·我们制定好计划后就开始实行了，然后中途遇到挫折。但是预先挑战自己，就是“让理论代替我们失败”

·书里似乎在强调，公司把账单当战略

·如何找到关键问题——最紧迫、影响程度最深的问题