创业研发团队的组织建设 - 人才培养

人招进来了，就得想办法留住，小团队高薪比较难，所以留人最好的办法就是培养了。让他成长，让他有发展空间，人就自然会留下一起拼，团队也得到最大的收益。

创业团队资源都是紧张的，无论是时间还是金钱，不能像大公司一样去做成体系的职级培训。但创业团队也有很好的地方，就是机会很多，向上的位置很多，公司层级未固定，也愿意试错，对错误更有容忍度，可以考虑在实践中成长。

沟通和目标

首先要建立良好的沟通，达到目标契合，养成一种平等自由的良好氛围，如果双方目标不一致，效果就不会好。

我一般采用年度 OKR 来统一目标，写下公司的研发目标，会包含项目目标，研发方向，组织建设。

然后个人也写下个人的年度 OKR 指标，不仅仅包含工作，也可以是个人提升（比如身体，睡眠，读书，英语之类都可以）。然后一个个谈话过去，找到双方契合点就好了。有点类似华为 PBC，但更加自由，更加广泛。

比如，有一年公司想在前端上提效，有位工程师就提出脱离原生，用 RN 来做混合开发，而他个人刚好有这方面的学习兴趣，这样双方目标一致。仅用三个月就引入 RN 的混合开发，极大提升开发效率，甚至专门开始培养 RN 人才，他个人也得到极大成长。

另外，有些人想尝试转型，也可以找到很多契合点，应当鼓励，团队最后产生了很多的复合型人才，有软件开发兼产品经理，设计兼产品经理，品质兼项目经理。这样一旦有多个任务并行，就不愁缺负责人了。

放权

放权是培养人最有用的招，高压会大大促进成长。创业团队难搞的是，核心业务都很重要，如履薄冰，不能出问题，这时还得负责人参与一部分规划并控制好过程。

但辅助的，边缘的业务其实非常之多，草台班子，一切从零开始。这些就可以放开让工程师去试错了，比如引入自动化测试，比如研发效率工具的开发，运维监控工具的引入，新的架构尝试，就完全可以放权让感兴趣的开发去主导。

还有一些业务，本来就是业务探索，就完全可以激进一点，放下压力，告诉工程师允许多次迭代，一般反而能有所收获。公司内部很多的小工具，都是这种工程师自发申请做出来的，工程师其实有很多时间和精力，只要人家有兴趣，挤一挤都是有的，最后结果也是双赢。

复盘总结

协助复盘。工程师很难有自我复盘的习惯和意识，得注意主动 push，这样才能提升。复盘除了自我的复盘，上级领导参与，更是能拔高高度，总结的更加深刻。每个项目，无论大小，复盘总结我一般都会去参加，当然最主要的是公开表扬，私下批评。

鼓励分享

输出是对知识的整理和巩固，鼓励工程师进行公开分享，我会带头建立兴趣小组和分享会，培养公开分享的气氛。

鼓励自我学习

业余时间的自我学习还是大部分工程师提升的常用手段，这方面更需要主动鼓励。

类似于极客时间企业版，有道在线课，慕课，可以提供报销机制，鼓励大家业余时间学习。

设立季度的学习奖励，专门给学习能动性强的人，带动整个团队的学习氛围。