马克·安德森：纯粹产品护城河在硅谷少见，SaaS 公司护城河是“分销”

宇婷编辑

本文摘自：埃拉德·吉尔著,《高增长手册》第一章节。书中对话马克·安德森的部分，提到了关于科技、TO B 和 SaaS 公司在发展过程中的观点。

马克·安德森是 Andreessen Horowitz（安德森霍洛维茨）风投公司的联合创始人和普通合伙人。他参与开发了影响力巨大的 Mosaic 浏览器，并联合创办了后来以 42 亿美元售予 AOL（美国在线）公司的 Netscape（网景）公司。他还参与创办了 Loudcloud（响云）公司，该公司后来更名为 Opsware（奥普斯威尔），并以 16 亿美元的价格售予惠普公司。马克本科毕业于伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校计算机专业，现任 Andreessen Horowitz 投资的多家公司以及脸书和 Hewlett Packard Enterprise（慧与科技）公司董事会成员。

1、以分销渠道为中心

成功的科技公司的模式总体上是以分销为中心，而不是以产品为中心。它们会转型为分销渠道，这样才能与世界连上线，然后顺着分销渠道把大量新产品推出去。

明明有更好的产品，却打不过有更好的分销渠道的公司。纵观科技产业的历史，这其实才是常例。过去五六十年间，许多巨头公司就是这样崛起的，比如 IBM、微软、思科等等。

2、150 是邓巴数的处理

如果你的公司发展到了 50 人，正要往 150 人发展，你没有马上组建人力部门，那你后面肯定会有大麻烦。

我觉得这是可以解释的。150 是邓巴数，也就是你能亲自了解的人数，所以到了 50~150 人之间的某个点，就做不到每个人认识每个人了。公司里会有一些你从没见过的人。只有 5 个人、10 个人、20 个人的时候，公司是一个快乐的大家庭，每个人都认识每个人——好吧，快乐的大家庭不一定，但起码人人都相互认识。CEO 与公司里的每个人都有直接的、一对一的关系。一旦公司人数上了 50 人，情况就变了，必然会有公事公办的职场关系。这时，人力问题就出现了，因为有人会踩到得体和不得体的职场行为之间的红线。毕竟，公司里往来交流的人太多了。

3、固守尝鲜用户的话，只能拿到 5%的市场

我认为最重要的一条是，每个市场都有尝鲜的人。什么东西都有人尝鲜，真是挺奇妙的。但总是有这么一批人，他们每天趴在产品网站上，寻找新的消费级产品去尝试。甚至有 CIO（首席信息官）也爱尝鲜。一些财富五百强企业的 CIO 以探索新事物为豪——新的关系数据库、人工智能，只要新就行，他们就喜欢。

尝鲜者永远只占总体市场的一小部分。于是，许多创始人，尤其是技术向的创始人会说服自己相信，市场中的其他人会表现出和尝鲜者一样的行为，也就是说，消费者会主动找他们。事实并非如此。

如果你固守尝鲜用户的话，那么你能拿到 5%的市场，但拿不到剩下的 95%。这就意味着其他人会拿走 95%，市场份额的定义就是这样的。

很多情况下，成功公司会用一小部分股权买下掌握尝鲜用户市场的那家公司，这样整个市场就都是它的了。

4、并购是高效创新

思科是硅谷的一个重要案例。这是一家非常成功、非常庞大、非常稳固的公司，而且有很大一部分是来自并购。然后是谷歌，很明显吧。谷歌传奇中有一个鲜为人知的章节：并购发挥的作用。我觉得吧，人们甚至都不一定记得有好多你今天以为是谷歌原创的产品，其实都是谷歌买来的。

说到防御力，我认为防御力的构建要结合产品创新和分销渠道。防御力是构建出来的。防御力显然是越高越好，于是你就无所不用其极。这就是彼得·蒂尔的“做别人做不出来的东西”的理想化模式，或者 SpaceX（太空探索技术公司）的“天下英才，尽在我手”的模式。

这种模式的问题是：纯粹产品层面的护城河在硅谷太少见了，因为硅谷的优秀工程师太多了。而且每天都有新的优秀工程师涌现出来，不管是出身斯坦福，还是来自其他国家。于是，蛙跳的问题就来了。其他团队可以借鉴你的成果，然后做出更好的产品。因此，我觉得纯粹的产品护城河当然很好，但真做起来是很难的。

我认为，分销护城河至少同等重要。到了某个时点，拥有分销引擎的人会占有 100%的市场，这时引擎本身就是护城河。对一家 SaaS 公司来说，它可能是销售团队；对一家消费品公司来说，它可能是增长团队。

我有一个有趣的问题：你是愿意要领先两年的产品，还是要领先两年的增长团队？我觉得，对许多消费品公司来说，答案是增长团队。

5、提价是撬动增长的关键杠杆

提价能检验你是不是真的有护城河。如果确实有的话，客户还是会买产品，因为他们不得不买。护城河的定义就是有能力收取高价。所以，头一条，提价就是打开天窗说亮话。

接着是第二条，提价能为分销和后续研发提供更多资金。提价是撬动增长的关键杠杆。因此，提价的公司往往增长得更快。

6、网络效应的问题是来得快，去得也快

我认为网络效应是很好的，但在某种意义上有一点被过誉了。网络效应的问题是来得快，去得也快。有网络效应的时候当然好，但退起潮来是很凶险的。你可以去找 MySpace（聚友网）的人问一问，他们的网络效应怎么没了。网络效应能造就强势的地位，原因显而易见。但在另一种意义上，这样的地位是很脆弱的，因为只要有一个小缺口，就会引发全面崩盘。如果一家公司觉得网络效应就是全部答案，那么我总会担心：网络效应能持续多久？