行业视野 | ONES CEO 王颖奇对话极客公园张鹏

在过去的半年，ONES 连续完成三轮总计 1 亿美元融资，成为国内研发管理领域累计获得融资最多的公司，也创下该领域历史融资速度最快的记录。

ONES 如何在创立短短几年内成为国内研发管理领域的领跑者，如何通过打造认知壁垒驱动创业走向阶段性的成功？对软件工业化、SaaS 产业趋势以及数字化时代特征有着哪些深刻的认知与理解呢？

10 月 26 日，ONES 创始人兼 CEO 王颖奇做客极客公园「创业真人秀」直播间，与极客公园总裁张鹏先生聊了聊 ONES 的创业故事。

只要能做第一

任何行业都足够大

张鹏：如今，To B 领域研发管理已经成为一个风口，颖奇是一个有丰富经历、经验的创业者，对于咱们《创业真人秀》的观众，有创业之心的人来说，他的分享相信会对大家有所帮助。我们来听听「研发管理」是如何从当年一个没人关注的领域，突然变成风口的，未来又会怎么发展？

王颖奇：大家好，我是颖奇。我跟极客公园也是老朋友了，最早的渊源是 2019 年合作开了一个频道，叫「对话 CTO」。我们采访了十几二十个企业的 CTO，因为当时我们觉得，软件的力量能够推动行业进步，而 CTO 是软件力量中非常重要的一个领导者。而我是做软件研发出身的，中间有一些商业经历，有很多视角可以聊，极客公园当时给了我一些机会，非常感谢。

张鹏：对，极客公园就是创新创业者的大本营。你看像「研发管理」在 2018 年还不那么热，还没有像今天这样被看好。客观地讲，那个时候一说起「研发管理」，我也一头雾水，毕竟我也不是理科出身，不是工程师出身，还是要花时间去理解。

但是当时我特别 Buy in，就是你认为，本质上研发管理是要把看起来很玄虚的软件开发工程师的体系，变成一个更加有效的体系，让它能够向着更加工业化的体系去发展，这个大的趋势是走向数字化所需要的。而 ONES 经过这几年，已经真正在产业里有它自己的地位和作用了。

回到更早期，在决定做这件事儿之前，所有创业者面临的问题，就是我到底要创什么业？要解决什么问题？要跟着市场风口走吗？讲讲你过去的经历，ONES 怎么成为你想干的事儿？

王颖奇：我们今天做的事儿，包括我今天结的果，其实都是之前十几二十年的因种出来的。我讲一下我的背景吧。我 2004 年大学毕业后，到金山软件呆了 7 年。我是工程师出身，做办公软件、安全软件，做 WPS、Office 和金山毒霸。金山是一个非常重软件研发管理的公司，它的体系非常健全，有非常多好的工程师和行业从业者。

2011 年我从金山出来，创立我第一家公司。当时移动互联网比较火热，所以做了一个手机 App 叫「正点闹钟」。当时做 ToC 产品，更多精力是放在产品本身，研发的难度其实比较小，是一个重产品重体验的阶段。

后来因为公司的商业化做得不是很好，我出来之后，去了中国一个非常好的美元基金叫做晨兴资本（现“五源资本”），也是中国科技创业公司里很好的一个投资人，投了非常多优秀的公司，比如 YY 、虎牙、 WPS、小米等等，他们的老板刘芹是非常有创新创意的投资人。我后来去晨兴做入驻企业家，学习一些和投资、商业相关的知识，在里面待了一年多，看了非常多的商业公司，也看了非常多的我们将来有可能做的一些事儿，一些机会。

张鹏：很多人其实挺感兴趣，到基金里去做入驻企业家是什么感觉？具体流程是什么？你是如何成为这样一个入驻企业家的？讲讲你在这过程中的思考。

王颖奇：我过去的人生经历分为两个阶段。入驻企业家之前，无论是在金山打工还是去创业，本质上还是以一个产品经理或者一个工程师的视角看公司、看世界，对商业没有太多的理解。

第二阶段就是入驻企业家后。晨兴的老板叫刘芹，是一个非常好的大哥，他说，“你是一个好的工程师，但并不是一个特别合格的在商业上有认知的年轻人，但你还是有慧根的，我将来带带你”。晨兴当时人很少，也没有关于入驻企业家的很健全的规划，比如说每年招几个，但其实有且只有我一个。

张鹏：您这算是关门弟子了。

王颖奇：挺厚脸皮地说，算是关门，哈哈。我做入驻企业家的时候拿到了非常高的权限，能够听到很多创业者讲他们的案例，也听到好的投资人怎么去提问，好的创业者如何回答。我每天非常享受地去看好的老师怎么出题，高手怎么解题。那一年里，我终于知道了钱是怎么来的，经过哪里，流向哪里，流向里面可能还有一个二次循环，这是一个非常重要的认知。

因为我当年在金山打工，甚至第一次创业的时候，其实不知道钱怎么来的。当时晨兴投正点闹钟，我说是不是晨兴的钱是他们自己的。后来我发现不是，他们也有他们的老板，也会有 LP 帮他们管钱，也有一些回报的要求。这对于一个工程师、创业者来讲，是一个颠覆性的商业认知，对我来讲是非常大的帮助。

在这期间，我慢慢也参与了一些早期公司的投资，也经历了一些公司开门关门，团队解散，换管理者，包括融资，或者资金出现问题等。经历过很多的“生生死死”之后才知道，公司它不是一个理想化的事，绝大部分公司都是要历经千幸万苦，才有可能往前发展。

但是中国基金里边有入驻企业家的不多，美国的入驻企业家应该还挺多的，这对 CEO 来讲是非常好的机会。

张鹏：从一个「专业」的人变成一个「创业」的人，一个字的变化其实包含了很多东西。有时候我专业很强，但创业是一个更复杂的系统，包括理解商业里边钱的流转。甚至很多你在别人身上看到的坑，在以前你没经历过，但如果再经历就是要翻车了。所以我完全理解，你在那段时间里有了一个近距离观察、代入自己思考的过程。

所以你在投资机构里看了这么多，最终自己要下场，怎么就选了研发管理这个领域呢？因为那个时候并不是说赛道有多热，你肯定面对了一些「非共识」，这是一个怎样的思考过程？

王颖奇：那个时候一年将近两年的时间里我在学习，学习的核心目的还是找自己二次创业的机会。当时确实也看了很多行业，在 2014 -2015 年大家知道可能互金、区块链、新一代社交产品比较火……

张鹏：诱惑很多。

王颖奇：对，最大诱惑是什么？是硬件，当时最火的实际上是创客，看到了很多机会。中间其实也尝试过一些项目，去了解商业模式。

另外，因为我没有在海外生活或者学习过，对海外很多产品或公司的认知都停留在纸面或者新闻的，然后 2014-2015 年我去美国学习了好多次，看看有没有好的机会。在这个过程中，我看到非常多美国好的软件公司或者 ToB 公司。我们一方面做了很多别的行业的研究，另一方面又看了一些软件行业的机会，最终发现很多事情真的不是自己想象中那么简单，还是要尊重自己过往的经验和能力，所以最终选择了「软件」这件我们擅长的事儿。

软件其实上是个好生意，它本质上是通过一些创新创意和工程把产品做出来，它的边际成本是非常低的，它是能够相对容易地规模化扩张的。我们后来明确，首先要有需求，这是第一重要的，然后是我们擅长的，并且行业里面没有特别好的产品，这是我们找方向的几个大标准。

那为什么选研发管理，实际上我们在 ToB 软件里也看了很多方向，比如说财务、HR、文档、项目管理等。在这里面我们又找到什么？就是要做产品技术门槛相对高的。因为我们擅长做软件，反而对销售市场这件事情不太擅长，当然今天有很多的同事加入把这个部分补齐了，但当时我们其实挺怕的，还是觉得产品技术要有非常深厚的门槛，朝着这方面发展。

另外，我自己过去十几年都是在做工程管理，有一个非常重要的、清晰的认知是：当一个软件研发团队的人数达到一定规模，都需要专业的管理方法和管理工具。至于这个东西是不是付费产品，不知道，但是大家需要工具。我们早期创业团队只有四五个人，都是一些老兄弟们一起创业，有相同的背景，都很可以理解。

讲到所谓的「非共识」这件事情，我们当时找大家聊，大家不知道我们在干啥。软件研发管理工具是什么？OA 可不可以干这个事儿，钉钉是不是也能干这个事儿？当时还有一些小的协作软件，为什么不直接用？我说不行，这个需要专业工具。

然后我也看到一些行业里相对好的公司，包括你刚才讲的 Atlassian 这家公司。但当时中国所有行业里的人谈 ToB 就只有 Salesforce，没有第二家，我觉得还挺痛苦的。

张鹏：最大的问题是只有你看见了，别人都看不见，其实这个就是「非共识」了。

王颖奇：对，我也是被逼到墙角上，要找一个我能干又有商业机会，且现有的产品不满足（客户需求）的一个事儿。所以兜兜转转，我们 2015 年底最终确认做研发管理。我又找了晨兴，刘芹还是非常支持我的。

他说我投你三次，第一次投完了，这是你第二次。“这是一个软件生意，你肯定是擅长的，ToB 我觉得有机会，在这个方向我相信你，你要做的话我支持你”，所以晨兴就给了我们 A 轮。最早期我们还有两个天使投资人，陈睿和何小鹏两位大哥，我的一路上其实有很多贵人相助。

张鹏：大家有创业的心，要去选创业的赛道，这里面其实有一些很流程化的方法，我得擅长、喜欢，然后这个领域的竞争怎么样，如果要把它真正在技术上做好，是否在我的能力范畴之内？它的模型是什么样的？这些东西可能比风口都更重要一点。因为其实热的风口未必适合你。

反而你 2015 年就开始进去，经过五六年，从当年大家可能都听不懂什么叫研发管理，为什么需要研发管理，到现在其实成为了被大家认可的东西。

在你真正开启第二次创业，用掉你的刘芹给你的第二次 Credit 的时候，内心没点压力吗？有什么心理过程？很多创业者都是有创业的心，但真到创业之前的时候，尤其是如果身边并不是所有人都很兴奋，其实内心是要做些思考和下决心的，越接近决定创业那一刻越是如此，这就是人性。何小鹏都跟我讲过，他投身做智能电动车，都有心里过坎的，你的坎是怎么过的？

王颖奇：我还是先和大家汇报一下今年 ONES 的融资情况，如果把周期拉长一点，ONES 今年总共融了三轮，过去 6 个月我们其实融了一亿美金回来。这半年行业对我们的评价远远超过我们自己的想法，主要还是我们在水下的事儿终于慢慢冒出来了，大家都愿意来支持我们，有非常充足的发展资金，非常重要。

然后讲到我们创业时候的坎儿，确实是有的，其实挺慌的，比第一次更慌。

张鹏：第一次就是无知无畏对吧？

王颖奇：真的无知无畏。二次创业的时候也见了大量的人上上下下，所以说找方向时非常纠结。那段时间还有很多大哥请我去帮忙，说能不能帮我搞搞这个项目，当个 Co-Founder。但是我一直没有下定决心干什么事儿，我跟这个大哥说你能不能给我更多机会，跟那个大哥说你可不可以给我更多股份，我每天都追问这事儿。

后来有个非常好的兄弟说，“颖奇啊，我觉得你在算计这件事情，说明你还没有想明白。这些事儿一定不是你想干的，你真想干你不会算计。因为你总觉得你应该能干一个更大的事儿，或者你想干一个能够自主的事儿”。这对我来讲是一个非常好的点醒，如果你想创业，想自己干，你去加入别人，无论给多少你都觉得不舒服。

当时大家都担心研发管理这个行业小，每个人都给我这样的反馈，我心里也觉得烦。然后我就找了陈睿，跟他说我要干什么事儿。睿总其实早年做 B 站的时候也是一样的，那个东西都谈不上小不小，根本没人看。

张鹏：他比你更小众，他比你更非共识。

王颖奇：小众多了。他说中国这么大的市场，或者全世界这么大的市场，你一定要找个能当第一的行业，不要选那些大的行业。只要能做第一，任何行业都足够大。这是完全点醒我，并且让我下定决心去干这个事的原因。直到今天，我认为任何行业都有机会，我们看到创业投资里面都是投细分赛道的龙头。其实就是那句话，别管大小，干到第一。ONES 今天在国内，无论是从产品完整度、客户名单、技术底子、融资规模，我都有信心说，我们是第一。

张鹏：我觉得这是一个比较完整的思路，说白了就是你最终要说服自己迈出创业那一步。其实前面找方向的过程也是挺重要的，它不是一个拍脑袋出来的，它有理性的思考，通过这样的思考找到了一个自己有机会成为第一的事。那个时候你就不算账，也就不犹豫了。所以你在两次创业中间的时间真不是浪费，很多人连续创业中间未必能有一个思考的过程。

有人问第一次创业和第二次创业最大的区别是什么？我觉得是不是这种思考的过程有区别，第一次创业没思考就干了，第二次是要谨慎思考，然后下决心干，哪怕干的是个非共识，哪怕看起来是一个小行业。

王颖奇：我觉得人还是有惯性的。我作为工程师出身，我觉得软件工程或者是做软件工具是我一贯的路径，是我擅长的东西。但第一次更多还是本源出发，我觉得我想干什么，并且客户有需求。第二次创业更多是客户要什么，我们干什么，这个是完全倒过来的。因为你看我想干什么的时候，是很难从客户那收到钱的，商业价值很难找，都是先做流量再做付费，当年大家都受到周老板「免费」这个概念的影响。

张鹏：周鸿祎还突然被 cue 到，太逗了。

王颖奇：核心来看，只要你做的东西能够为客户服务，能帮到客户，实际上就是有商业价值的。所以我在第二次创业里有个非常大的变化，从个人爱好出发变成从客户需求出发。一个非常重要的结果就是，你离商业更近了，因为离客户近。

为什么说离商业更近是好事儿呢？因为我们今天看到整个创业环境或者资本环境，很多的公司还需要资本的力量帮忙早期助推的。如果你没有特别清晰的商业价值，其实很难去引入特别好的投资人，这是一个大循环。

所以「商业是最大的公益」，我一直挺认这事儿的，你要服务社会，服务客户，给员工或者给你的合伙人有很好的回报，这是一个企业家或者一个创业者最基本该干的事。

张鹏：第二次很明显，你思考问题的起点增加了一些新的要素。我们中间抽空八卦一下，作为创业者，你一般怎么解压？

王颖奇：首先压力肯定都有，但我的压力更多是「不要做错决策」。我的压力并不来自于少干活，公司里有非常好的高管的团队，他们基本上把我的活都干了。而且我做事的方法就是，任何我没干过的事我一定要干一遍，但我只干一遍，马上交出去，这可能是我的管理的方法。

至于怎么排解，我这几年在做户外运动蛮多的，跑到大山大河里去。像我们也在上一些商学院，会带大家去戈壁，我这几年上了 3 趟到 4 趟戈壁，也带我们高管去戈壁，在大山大河里面换一个角度去来思考问题。

我今年在玩帆船。我们往前开帆船，都会想有一个顺风，一帆风顺，顺着风才能走的。但我有个问题想问大家，比如说从 A 点到 B 点，我们顺风过去了， 那 B 点到 A 点逆风怎么回来？能不能回来？

当然是能回来的，因为帆船本身它不是只靠顺风的，其实跟飞机是一样的，叫伯努利效应，它靠帆船正反面的风速差和压力差，把船往前推。有一个词叫八面来风，意思就是利用八面的风，我都能把船开到我要的地方，这是一个很有意思的事儿。大家说创业找风口，你总等顺风别人早跑远了，你要用各种切角、各种方法找到能帮你推一点的风，只要船速起来，任何风都能把我推到 B 点上去。

张鹏：这句话讲深刻了，比喻特别好。你正好拿着风和船解读了创业，它其实不是一个完全靠顺风去解决的问题，所以风口这件事仅具参考价值，不能守株待兔。所以你看创业者就是这样，帆船解压，这个过程中还得思考，从这里面悟出东西，真是没有歇着的时候。

研发管理不是目的

服务好客户才是目的

张鹏：那你作为一个 CEO ，尤其是技术出身，又是做软件的，到底怎么理解研发管理要关注的点呢？大家为什么需要更好的工具？

王颖奇：讲得稍微远一点，我们看软件工业的发展。90 年代初，会编程的人叫「科学家」，或者说想成为科学家的人才要写程序。我大学是 2000 年，那个时候已经从科学家变成「软件工程师」了。慢慢我们工作，到了 2008-2010 年的时候叫「码农」。这个过程实际上是把一个所谓的很神秘的科技力量，慢慢变成一个大部分人都能掌握的技能，这是软件工业里非常重要的变化。还有开发语言，我们早年我们是用 C 和 C++ 。现在大家用 Python，你只要会说话，基本上 Python 都会写，更高级的语言，所以入门门槛变低了。

另外从需求方来看，各行各业都要做数字化转型，服务客户你需要上电商，你需要有流量。然后内部管理肯定要有 ERP、CRM 一些 IT 能力。所以对一个企业来讲，无论对内对外都是需要软件力量。而软件都要人干，就需要大量的工程师。需求变多，入门门槛变低，那么有一个非常直观的结果就是从业者人数急剧上升，但从业者对于行业的认知对比当年相对少一点。

所以我们就需要一些较大规模的管理方法和理念把大家整合起来。因为人多了之后，单个职能实际上是很细分的，我只管我这一方，整合的管理或是协同需求就变多了，这是我们看到过去 20、30 年的整个软件工业在中国舞台里一个大的变化。我们当年的认知就是，如果一个软件工程团队的人数超过 30 个人，就一定要上管理工具，否则就没办法大规模生产。

举个例子，汽车生产线。以前造车是手工业，拼拼凑凑，叮铃桄榔就能做出来。但现在，拿一个钢板或者铝板，先冲压，压成车的外壳，然后装玻璃、喷漆、装沙发、装轮子、装电机或者装发动机，最终把它做出来，这已经是完全的工业化生产。

ONES 的研发管理，其实就是「软件工业的流水线」。这是我们在 2015 年想干这个事的时候，心里非常清晰的认知，就是软件是要工业化的，工业化里面的工业生产是需要流水线的。

张鹏：说白了当年可能所有的软件开发都还是小团队，在一个不需要太多协同和管理的情况下，就已经能创造东西了。但是我们对于数字化的进程，它在整个社会和商业里的渗透是有判断的，就是未来一定不是那种小团队去干。未来所有跟数字化相关的东西，就得上一定规模，有一定的密度，然后就要有更好的协同和管理。

所以我觉得你当年最重要的判断是，你看到数字化这件事要海量地发展，研发的规模一定会放大，就会有工具。如果我们复盘一下，可能最有价值的就在这个点，未必是说我能预料研发管理工具在多少年之后一定有多大的需求，其实当时需求都很少。

你们在开始做之后，第一笔收到的钱，得到第一个客户的赞同，是一个什么样的过程？什么时候才能坚信我做的这个是对的？

王颖奇：我们现在看起来这个行业有机会，有点小成绩，但实际上当年还是比较难熬的。我们当时以为做一年就能卖了，但两年没有客户，从外界看起来什么也没干。

我之前主要是 ToC 的，做 ToB 也是第一次。在 ToB 里面我们有一个说法，CEO 一定要卖出去产品，CEO 自己卖不出去的话，你招的销售也卖不出去。我之前就完全没有卖过东西，我作为一个工程师、产品经理，怎么可能跟别人聊钱呢，不可能的，不干不干，就磨不开面子。但后来基本上我们公司差不多前 200 万收入的客户都是我的，我带着一个兄弟，我做销售，他做售前服务，我们俩去谈的。

这些客户哪来的，就是刷脸，刷脸不是说找一个人他就买了，刷脸是先给我机会去跟你讲。这 200 万的收入里面，我至少见过差不多 1000 万的收入的客户，最终才存在这么一点点。因为确实产品比较复杂，然后关注度也不高，后来这些企业愿意买真的不是因为给你面子的。我讲一个非常真实的例子，我找一个哥们，他也在创业。按照我们当时的价格，他大概要给我五六万块钱。他看了一下，又让他下面的兄弟们去看，最后他给我一个反馈说，“颖奇，我可以请你吃顿饭，咱们去旅游，我可以给你几千块钱，这没问题。但是我买个几万块钱的东西，员工用不了，这事儿我不能干”。这对我来讲是一个非常大的打击。

张鹏：这还不如陌生人说不好意思，我觉得这东西没用，反正就翻篇了。熟人给你说这种话是比较伤心的。

王颖奇：对。还有有一个非常大的反馈是，别人觉得你这个产品有 1、2、3 功能不好，4、5、6 功能不满足，然后 7、8、9 没有。

张鹏：那不就是一无是处了？

王颖奇：但这里面有一个认知是，企业不是没需求，是我们没做好，这反而是一个非常好的信号。因为你不好，不是说我不要，这是不一样的。所以我们一直持续做功能做投入，实际上跨了一个非常大的突破，把产品慢慢磨出来，花了一个很长的周期，三年的时间。

张鹏：这确实可能是一个必然的过程，因为它毕竟不像你做一个 ToC 的明确的产品，甚至有对标，你只需要抓几个点，不管是性价比还是某种设计的功能，你就能解决这个事儿。但 ToB 产品对于每个公司、决策者都不太一样，你得找到合理的东西，跟他们一起磨。

今天我们还是深入地再聊聊研发管理这个事。研发管理在 10 年前，和今天，或者说未来的趋势，我们需要理解它有什么根本性的变化？

王颖奇：我觉得对于任何公司来说，研发管理本身不是目的，目的是服务好他的客户。我们今天虽然享受了软件研发从业者人数上升的红利，所以才有管理工具这个需求。但实际上我认为，应该用更少的人就能把软件这个事做出来，这才是一个行业正常往前走的方向。比如我们现在的流水线都是什么机械臂，依靠更多智能化、 AI 来做这个事儿，这可能是一个方向。随着整个软件工业的发展，可能还会有更高级的语言、更好的工具、更好的基础建设出现，使得工业化更快更高效，这肯定是一个趋势。管理方法实际上会随着整个基础设施的变化更新迭代的。

我们讲到过去，更多是瀑布流模式的研发管理，因为大量需求是不变的，固定需求给一年时间要把它做出来，这个叫传统瀑布流。后来随着互联网的发展，大家离客户更近，客户每天都在反馈，所以要快速迭代，才有了敏捷研发。然后我们今天又看到大规模敏捷，什么意思呢？大型软件也需要快速地响应客户需求，你要 1000 人非常敏捷地把软件做出来，这可能就有新的管理方法要去落地的，所以整个工业上往前走的。

我觉得我们作为一家做软件工业流水线的公司，就好比一家做燃油汽车流水线的公司，你不能抱怨因为有电动汽车，所以我被抛弃了，这是不行的。而是说怎么样在电动汽车的时代做更适配今天的流水线，因为肯定简单多了，这里面自动化可能变得更多。所以我们要不断跟上行业的需求，跟着客户需求往前走，要关注行业的，不能停滞不前。

张鹏：你刚才说的其实蛮重要的，从当年的瀑布流的研发到敏捷到大规模敏捷，每一次变化都是巨大的调整，而且它还在不断变化的进程之中。

有人问了一个挺务实的问题，你们真正开始印证了需求，有人买单之后，采取的策略是抓大客户呢，还是农村包围城市，还是从某个领域直接吃透它？这也是 ToB 领域经常会探讨的不同的形态。你在当年有没有思考过这个问题？

王颖奇：有的，无论是小客户、中客户还是大客户，如果我们只把客户分成三类，其实没有看到本质。本质的问题是，什么样的客户需要你。因为做企业还是要服务客户才有商业价值，什么客户是刚需，你能提供什么样的产品给客户，你的商业模式是什么？什么样的客户需要你和你能给客户什么，这是正反两面的事儿。

ONES 做的是标准产品，我们不想做外包公司，我们卖软件，而不是卖定制，这是非常重要的，这是我能给的。那什么样的客户需要我呢？一定是上了一定规模的团队。小团队十几二十人确实不需要这么复杂，不能让你为工具服务，工具是为你服务的。所以一定是客户规模到了一定体量，并且不要我们做外包，不要我们定制化的。客户的需求以及我们的服务能力一对起来，百人以上的团队就是我们重点客户，他们是刚需。那么下到三五十人也是有需要，他们也可以用。核心我觉得还是要服务刚需客户。

张鹏：我觉得这个挺对的，如果真是一个特别大的公司，估计看到你越欣赏你，就越想你给他定制，甚至干脆就把你收了对吧？正好说到这一点，你一路走过来肯定什么样的故事都经历过，中间有没有人说看这小伙子产品做得不错，团队都挺棒的，这个需求我也有，我把你收了吧。遇到这个场景时怎么思考？

王颖奇：大概是 2016 年吧，有一个国内比较大的甲方，他们对项目管理有很好的需求，然后来找我，说我给你 300 万，帮我们定制，说你边做自己的产品还能收钱。我说我不，我们那时候一分钱收入没有，我也不知道这个信心哪来的，我说我要做自己产品。然后大哥带来的助手可能看不下去了，我当面拒绝他，可能觉得没有面子，助手说要不我把你公司买了算了。我说，我们虽然现在不赚钱，但我也见过钱。我们还是想做自己的事儿，来日方长，等我们有一天能有能力服务你们了，我们来找你，到时候你们再好好评价我们是不是真的有这个能力，但现在还是想自己干。这是当年真实发生的一件事。

张鹏：一秒没犹豫直接拒绝。

王颖奇：完全没有犹豫，也不知道勇气哪来的，就是盲目自信。

张鹏：我觉得核心是，你要做的那件事儿它不是个钱的事儿，它不是说在今天因为有几百万这个事儿就实现了，它离你目标太远了，所以你确实不用想，对吧？

王颖奇：其实这里面还有一个背景，我过去看了非常多的公司说，我们先做外包，先做项目来磨产品。我就没见过这么磨出来成功的。它还是一个概率问题，我认为这个概率实际上非常小，因为你替别人做，不可能做出那样的东西来。

张鹏：所以就不要给自己这样的逻辑：反正我们也可以先挣着这份钱，在这个过程中我们就有能力把它再变成一个更好的标准化产品。你认为这件事是互相冲突、互斥的。

王颖奇：完全不成立。我觉得很多事情在做的过程中千万不要给自己找借口，或者是追求惊喜出现。它是个概率问题，概率太小了。

张鹏：有道理。最近都说这个赛道热，但其实好多人还是未必能理解，为什么研发管理这件事能在全球出现千亿美金的公司，反差太大了。搁几年前大家认为这不就是一个很垂直的工具吗？当然反过来想，当年 Salesforce 出来的时候，可能大家也没预料到。这几年感觉开挂一样，这些领域的价值不断地在涨。你给我们分析一下，为什么研发管理这个领域里面能够给出这么高的估值，大家对于未来的判断的逻辑是什么？

王颖奇：我觉得今天可能不仅在于研发管理，整个软件都被二级市场或一级市场追捧。有几个原因，第一个原因是软件确实是个好生意，相比很多行业，它一方面单次投入可以有长久的回报，还有现在软件都在讲订阅模式，订阅使得现金收入是可预期的，有非常好的模型可以测算未来的收益。

另外，为什么软件有这么多的分类呢？软件实际上是对物理世界的二进制映射，一个更高效的映射。我们的销售管理方法映射为 CRM ，我们的项目管理方法变成一个项目管理工具。实际上就是因为传统的物理上的这些认知，它的传播也好、付费也好，这些商业使得它的边际成本很高。比如我今天做项目管理培训，把项目管理的方法教给所有人，他们给我钱，很难快速增长。

但是软件的二进制分发很快，瞬间分发，现在还有云还有 SaaS 这样的模式，使得这些物理世界的二进制映射能够高效传递，商业上的回报基本上也很快。我们今天看到的，无论是 ONES 做的领域，还是其他很多领域，只要是软件，只要能为客户提供好的服务，只要能把物理世界的很多好的管理方法或工作流程映射成为一个软件系统，都有巨大的商业价值。

张鹏：所以它不只是一个工具的价值，它其实是一种生产力提升的价值，它凝结了很多比原来更好的方法，然后它会带来一些必然的效能的提升。一般商业都是这样，你解决多大的问题，帮别人创造多大的价值，你对应的在里头取一部分，这是你的价值。每个公司都有自己的客户，都是因为客户成功，所以我成功。

其实反过来理解也是这样，不是因为最近这个概念火，或者因为互联网内卷没机会了，没得投了。这件事的背后还是，下一个阶段的生产力提升是很重要的趋势。

听众又有一些追问， SaaS 和定制比例怎么样？刚才好像说了就没有定制？

王颖奇：我们没有定制，对，这个是我们坚持做的，这个是必须坚守的，标准化，一个版本。

创业是要构建

更深更强的认知壁垒

张鹏：跟海外的对标 Atlassian 相比，ONES 的优势在哪，这个我挺感兴趣的。未来它的壁垒是什么？你在一个比较垂直的领域里做到 No.1，但可能也会面临着有些大平台和其他竞争对手。那到底什么是你在这个领域能建立的壁垒呢？

王颖奇：创业公司在不同阶段有不同的建立壁垒的方法，或者是不同的壁垒的定义，一定没有一发子弹就能干倒所有人的，没有一招鲜吃遍天下的。随着行业变化或者公司阶段的变化，壁垒也会有变化的。

一家公司从种子期到发展期到平台期到衰退期，总会经历这个过程。这里边的问题就是，在不同的阶段里，你的认知或者你的能力模型会变成你的壁垒。

我们之前 5 年在国内做这件事情，一个非常大的壁垒就是认知。可能这个行业里也有别人也想做各种各样的事，但是很多人可能像我第一次创业一样，是惯性思维，我觉得这件事情我能做我就干了。但是我们认为这个里边有客户需求，有商业价值，我希望能引入更多的合伙人，无论是创业投资人还是资本合伙人，我们一起把这个行业做好，发挥我们的所学所长，这是我们当时的认知——软件研发需要好的管理工具，这是我们前 5 年的壁垒。

我们过去 5 年为什么做到今天，就靠这句话，并且坚持这句话，从 0-1 把产品熬出来。当然后面有非常多的机遇，比如说我们最大的竞对 Atlassian 在中国不卖 Server 版了，因为疫情所以大家远程办公，因为数字化转型，因为各种各样的原因，后面都是从 1-10-20-30，这是我们阻止不了的，那是我们幸运点，但前面 5 年是靠认知。

另外软件工业实际上要去神秘主义。一个大型软件做出来，需要很多的人才密度跟人才数量。ONES 其实已经在过去 5 年搭建了一个非常好的产品技术基座。在这个之上，是可以通过垒很多的人力物力，把它做得更快更好。所以未来十年也会持续投入，把我们融到的钱，包括我们自己赚的钱押进去。过去 5 年我们基本上是把融来的钱全部资本化成二进制代码。

张鹏：就是资本最后转换成这个资产，变成了二进制代码。

王颖奇：从财务上来看，我们基本上过去花的钱都二进制转换成软件。而且我们过去 5、6 年没有变过方向，所有投入都是沿着一个方向的，这个就是垒上去的门槛。未来 5 年我用更多的投入，当然这里面还有你怎么投入，你怎么样能更高效地把钱变成软件工程师，然后再变成对客户有用的代码，这是我们要去想的。但我认为未来 5 年，我们的门槛就是在这里面做更多的投入。

这里面还有一个门槛是，因为我们已经有了好的产品，我们有机会离客户更近，这是一个非常大的门槛。客户给不给钱再说，但至少我能给客户交付需求，这是一个非常好的门槛。未来我们会重新树立新的认知。

张鹏：你这个解读我觉得很清晰，门槛、壁垒是分阶段的，脱离开创业发展的阶段谈壁垒和竞争力，属于都没想明白。早期可能就是认知红利，然后在中期，你做事要比别人有效率，一旦方向大概看准，把它走到更深入就得靠你做得更有效率，做得更好。然后进入到一个可以水银泻地的阶段，你就得拼资源，就得更有决心更有能力把这个东西全押进去，更有效率地转换成代码资产。客户的接触权，其实就是口碑、品牌，在这个行业里大家对你的认可度，这些东西都是高速发展阶段的时候要拼的。所以不存在说我闷头把产品做好就完了，这句话好像听起来非常简单，但实际上它是一个分阶段去完成的壁垒和要面对的挑战。

软件工业要去神秘主义

定义产品才是核心能力

张鹏：还有一个问题，刚才咱们要说到编程语言，我也挺认同的。Python 现在已经变成了一个更多的人能学习的语言，不再是像原来那样，只有科学家掌握二进制代码，今天其实没那么难了。反过来说代码这个东西是不是也还会演进，代码的形态是不是也会演进？

王颖奇：当然会变得更高级。核心是整个软件编程能力，你看现在有很多青少年的编程培训、职业教育里的软件编程培训。

我认为对编程能力的掌握，实际上很像一个领域，就是司机。在汽车工业早期，司机是一个职业，只有司机才会开车，而且可以靠开车赚钱谋生。但是当汽车企业慢慢发展之后，大量的家庭需要汽车，需要快速地从 A 到 B ，汽车就进入家庭，因为不可能每个人都请司机，我自己要掌握开车技能。当然车也更好开了，一个典型的汽车工业发展的例子，从手动挡变成自动挡，变成自动驾驶，这里面有非常多的变化。开车从一个专业技能变成普通人的必备技能，我认为编程已经有这个趋势了，它从一个科学家、工程师、码农变成每个人都会的技能，我认为这是未来非常重要的发展方向。

但是把它民主化到所有人都会之后，又会分成赛车手、专车司机和家用车司机，同样软件开发里有架构师，有很好的做内核开发的、做底层建设的人。还有就是，我是职业的开车的人，和日常开车的人；我是职业的架构师、工程师和日常工作生活中也能写程序的。我认为这个行业可能会有这样的变化，可能我们的下一代就会变成这样的。

张鹏：我当年去第一次去硅谷的计算机博物馆，印象深刻的就是，它墙上有一个代码语言、编程语言进化的图，就像一颗进化树，我看到非常震惊，非常多的语言不断随着时间演化出来。直到最近这几年大家开始说 Python 是一个特别好的语言，伟大的语言。进化树可能还会继续，终极目标是这个语言已经变成自然语言了，编程的能力成为了一种通识能力，这是我觉得语言本身在进步，同时人们越来越离不开通过编程去构建一个数字世界与现实世界叠加在一起的新世界。

所以研发管理本身也是在一个大时代里往前走。一个企业今天你的产品再怎么样，往往也要看一个时代的大变革。比如我们当时说企业研发管理需要一个好的工具来应对变化，而组织在数字化时代、在高速变化的时代里也在变化。事儿是在组织里发生的，然后在组织里发生的事儿又反过来影响组织。你天天跟客户打交道，你有没有观察到今天这么多的数字化变革，是怎么影响组织的？

王颖奇：我认为有一个非常重要的变化。以前我们讲一个公司或者一个商业实体有软件力量、有科技力量是一个领先优势。这个公司会用软件，会基于互联网来获取客户、服务客户，这叫前瞻性公司。最近两年变成什么呢？没这个能力就别活了。

软件力量对组织的好处是，它的管理相比之前的边界变得更宽了，你可以向无边界的方式扩充你的组织。我们现在服务的一些客户，做快消品的，他在互联网上获客，相当于是把 Sales 在互联网外包了，其实它是一个新的管理方法；通过电商投放的管理软件，去算外包 Sales 的绩效；通过物流软件把产品送到客户那去，而公司里真正核心的人其实不用管这些事了，这是一个非常细的社会化分工。所以你的组织内核就变成了创新创意，甚至是创新创意可能都能分发了。所以数字化一方面是把物理世界二进制化，还有最大的变革实际上是社会化分工更加明确，以及组织变成无边界了，我们现在的客户实际上有这样的趋势。

还有一个判断，就是我们之前认为，只有高科技公司或互联网公司才有软件。我们今天说所有行业里的好公司都是科技公司，科技这两个字很多情况下都跟软件脱不开关系。所以我们说所有行业的好公司都是软件公司，一定需要软件驱动。

张鹏：你说的非常有意思。说未来优秀的公司一定都是软件公司，那就意味着软件编程这样的数字化能力它是可掌握的，它未必是卖一个软件，但它一定是有软件能力的公司，这样才能真正地实现数字化，并且成为他的优势。

你刚才有一个问题也触发了我另一个想法，因为你刚才一直在讲未来的编程语言还会进化成通识的东西。我突然想到，10 年后的程序员们，我觉得他们会很有压力，到了那个时候我学编程或者我是程序员，是不是就没有原来那种感觉了？

王颖奇：我们前面总结过一句话，软件工业要去神秘主义。不要觉得很多创新创意，然后我们把它包起来就是一个神秘的东西，不是这样的。我认为软件工程实际上会变成生产制造业，我们需要一个好的架构师，我们也需要很好的工程师，一起来把这个事情做了。

这对行业往后的变化，实际上是个好的事情，因为会使得更多人参与进来。但这里边有我刚才讲的分层，有架构师能力的，或者是有更高层次设计能力的工程师，还是会长期受到追捧的。还有一个非常大的趋势，就是我们把早年把软件生产中的写代码的环节，看做一个非常核心的部分，是一个硬实力。但其实我今天发现一个重要的问题，在软件工业里面，你能把产品定义好其实才是核心能力。因为作为从业者，不一定非要写 code ，你能够定义产品，并通过高效的工具把你定义的产品实现出来就挺好的，不一定非要去写软件，可能 AI 自动补全，可能有更高级的语言，更好的技术结构，快速把地产品拼出来就可以了，不必拘泥于写代码。

张鹏：哈哈有道理，说白了这其实是个解放。我们不能因为说我看得懂代码，会写代码，所以我就是神秘主义。未来我估计不是这个趋势了，代码都通识了。乔布斯也未必就是一个代码写得最牛的人，但它对于用户的洞察，对于需求、交互，他有自己的理解，对于审美有自己的高度，那依旧很厉害。

所以未来可能确实像你说的，我们要更回到这个人的特点，就是这个人更擅长什么，而不要把大量时间花在掌握一门跟机器沟通的语言。未来的机器跟我们的沟通更简单了，但更考验人本身的思想，这可能是一个真正的趋势。

回到 ONES 聊一聊，在你心中可能永远会有下一个阶段的挑战、焦虑要克服，有要超越的东西。那么什么是你要抓住的核心的东西？

王颖奇：有一些基本的创业逻辑可以聊聊。创业三大要素就是人、钱、事。事呢，我理解就是说创业方向，过去 6 年我们清晰定义了这个方向，并且能够坚持，在未来 5-10 年我们也会坚持一个方向，所以方向上公司现在没有任何问题。

然后就是现金流，就是你赚的钱。因为公司每年营收也是几倍增长，还有通过外援的融资，使得现金流有补充，我们今年实际上把现金的问题已经解决的很多了。

剩下一个要素就是人才。你的组织的力量是不是能够吸纳、包容、留住人才，这可能是我们现在要干的事儿。公司现在是几百人，未来也是往一千两千人发展。我们也希望邀请到软件从业者一起来交流，加入到 ONES 来，一起把这个事做得更大一些。

张鹏：招人了，老板直接开始招人了。你可以说说对人才有什么样的预期。

王颖奇：ONES 有一个比较清晰的选拔人才的标准，比如说我们有自己的人才价值观，有三个关键词。第一个是我们希望找到有好奇心的人，没有好奇心，我认为无论是工作还是生活，实际上人生都是无趣的。

张鹏：因为你们整个公司都是好奇的文化。

王颖奇：有好奇心是非常重要的。还有就是很多人好奇，他会看到新东西，但他不敢做。所以我们第二个关键词叫勇气。我看到那个帆船，我好奇，但我得敢上。我们看到很多人有好奇心也有勇气，今天区块链好我就干区块链，明天互金好我就做互金了，后天电商好我就干电商了，它变成一个无根之水，看到好就干，也不管擅不擅长，也不管是不是真的对社会、对客户有帮助。所以第三个词实际上是把大家抓回来，叫责任。你对客户、对股东、对员工、对社会要有责任感。

所以我们基本能够用这三个维度来判断。当然这三个词在一个人的不同阶段或者不同状态下也会有不一样的表现。团队里是要相互补充的，有个好奇心强的 Leader ，还有一些有勇气的帮手往前推，还有一些有责任感的后盾，能把事能够好好做出来，最终是靠团队配合。总体来看，这三个关键词是我们选人用人非常重要的标准。这也是一个人生价值观，核心是说我们希望跟什么样的人通同行。

张鹏：另外最近好像在全球市场，研发管理这个概念也很热啊，你们现在开始做海外了吗？或者有这方面的计划吗？

王颖奇：有，有非常清晰明确的规划。

张鹏：对于软件公司来讲，国内市场和海外市场到底是个什么关系？是要选择，还是说有个顺序，先做国内，再做海外，这里面有没有什么道道？

王颖奇：我们看全球软件行业，实际上是有非常好的付费跟消费习惯。中国反而在过去一段时间，更多人才可能都是放到 ToC 互联网，ToB 互联网可能没有太多的人才和资金，发展是相对滞后的。

但软件本身实际上有很多品类适合全球化，但翻译过来，不是所有软件都能全球化的。所以到底哪些品类、哪些产品，或者哪些团队能做全球化，这是要思考的。

我们再去看整个行业大图，我们认为在过去 20 年的全球软件工业，我们看到的现在美国上市的很多软件公司，实际上是拿到了超额的市场估值跟超额回报的，它的整体资本效率没有想的那么高。所以还是刚刚说的软件要去神秘主义。软件里面一定有非常好的创新创意跟技术内核，这是我们要能够去迈过去的，它可能是 10%或者 20%的原始根基。后面实际上它要工业化，就是你的资本效率和管理效率。所以我们认为中国在未来 10 年里面一定有大量好的软件公司，可以把产品做成全球化。

张鹏：我非常认同。因为今年你看到那么高的估值，本质上也是因为这个领域里面常年比较稀薄，中国的力量还没参与。如果围着这个角度去看，理论上不能只是吃中国这一块，因为只有参与到全球的概念里，才能印证你这件事的价值。

所以软件这件事可能站在全球市场去看，才是它最终的高度，未必只是在国内。哪怕一个垂直领域也能全球走，那也是很了不起的公司。

王颖奇：所以我觉得在未来 10 年我们一定可以看到，中国好的科技公司、软件公司在服务全球的客户。但是我觉得核心一点是，并不是因为市场大我们就怎么样做的好，而是说你能不能了解、重新定义全球客户，能够定义符合他们的产品，然后基于我们的产品能力或者资金能力，一起把产品做出来。服务全球客户实际上还是有非常大的难度，因为全世界并不是分为中国和海外的，不是这么分的，每个国家都有它的特性，所以这里面难度非常大。但是我觉得大的机会应该就摆在这儿，软件工业变成制造业的时候，我觉得中国力量会彰显。中国现在经济这么好，我们有大量的创新创业能力，这块市场能够变成我们非常大的机会。

张鹏：对，在这样的一个大的进程里面，你不光看到了研发管理的意义，也看到了这件事站在全球的角度去看，它其实也是一个刚刚开启的进程。我们即便看到 Salesforce 这种千亿级别的产品，其实它可能也才是刚刚开始。

知行合一

创业就是服务好客户

张鹏：最后也是我们的一个传统，能不能给我们推荐一本书，你最近或者历史上看到过之后收获非常大的，说说推荐理由。

王颖奇：我要推荐我一定推荐我正在看的书。从今年初，我就开始在上复旦的哲学班。我认为我们创业也好，人生也好，有些基础的逻辑其实没有想通，所以很多时候经常在犯错。哲学本身是给我们提供一个非常好的思考的方法。很多东西看上去很晦涩，但如果你能把它跟现实生活中的一些东西映射起来，实际上是非常受益的。

西方哲学可能有非常多的逻辑是我们工科的人长期具备的，我们会越学越内卷。但是最近我听了王德峰教授的一个课，他讲西方哲学，但是反过来他又讲，你还要去了解中国的哲学。

中国哲学里有一个大家避不开的人叫王阳明，他有一个很重要的主张叫「知行合一」。我第一次知道「知行合一」这个词的时候，我认为它叫「认知」，我认的东西跟我做的东西要合一。但实际上不是这样，王阳明的「知」叫「良知」，你的良知和行动的要一样，凡事其实没那么难，你只要用心就能成功，这个东西对我的触动非常大。

我最近在看《知行合一王阳明》，三卷，讲王阳明的心学是怎么建立起来的，怎么从理学变成心学，他又是怎么变成一代心学大师的过程。「心学」里很重要的点是「实践」，不像「理学」里只要讲就好了。所以这是我最近在看的，对我的生活工作有影响的一本书。我觉得还是挺有启发的，因为我们很多时候会把最本源的事情忘了。创业是一样的，创业就是服务客户，没有了，客户第一，没有什么别的东西。

张鹏：咱们回顾一下今天你分享的，我们按照所谓的基于良知的知行合一去理解，你可以理解为不应该去追风口，也不一定在别人不理解的时候就否定自己，你只要抱着自己对这件事通向更好的方向的追求，认真地知行合一地干这个事，持续的做，把它做对，其实可能就是最简单的创业轴线。你在这个轴线上，理论上就不会犯大错，但你能不能真做好得拼自己。所以我觉得可能在这个过程中不被诱惑，不犯大错，知行合一，找到简单而有效的路线，反而是更重要的，而不是找到那些花活儿，那些风口。你刚才说帆船的我也记住了，玩帆船就得八面来风都会用，而不能说我只会用顺风。

今天在有限的时间里跟颖奇聊了非常大的信息量，非常谢谢颖奇和大家来到《创业真人秀》，也祝愿 ONES 每年都能上一个新台阶。