业务学习 - 美团闪购

本篇属于业务知识学习专篇，聊聊美团到家事业群的闪购业务。

笔者不是个频繁使用外卖服务的用户，但因疫情期间不得已进行了多次外卖服务，对整个业务模式有所观察，同时最近因为工作需要，并针对性的看了行业内的一些调查报告和分析，本着“用咨询驱动，用讲课整合，用写作产品化”的学习方法，将所看到的内容及自己的理解总结并进行归纳



美团为什么要做闪购业务



美团竞争优势是它得天独厚的双边市场策略，同时也是它频繁跨界作战的原因。



美团闪购覆盖品类包括水果、母婴、医药健康、鲜花绿植等。主打生活日用品，保健类药品卖的尤为突出。对于普通消费者来讲，闪购业务不了解但外卖业务肯定清楚。美团外卖奴属于到家事业群，闪购业务同样属于该事业群。用到王兴本人原话来讲"持续提升即时配送能力，为用户提供更加丰富高效的到家服务。"，遂可以理解，闪购业务属于外卖对商品扩充品类细分业务领域，是B2C模式的线上商超，都属于依靠强大的即时配送运力与零售业的数字化，连接线上与线下的服务闭环业务。对于下游骑手不断壮大的运力侧，既然基建任务已经足够成熟，进一步加强上游供给侧的需求用以平摊运力成本也是顺理成章。



其实放大来看，上述提到平摊运力成本还不足以表达美团闪购的诞生背景。闪购于2018年7月推出，本不是新业务，同时美团也有很多新兴业务在不断被发掘。美团有一套属于自己对于业务边界的理解与方法论，本质上都是基于双边市场的策略，这里不做展开。



美团做闪购业务有什么自身优势



剥离多少层表象，就能发现多大程度上的本质。



外卖的业务模式：用户下单⟶商家配货⟶订单生成至配送平台⟶配送站/代理商/众包平台⟶骑手接单/抢单⟶骑手取件⟶骑手派单。

上述流程其实也是闪购的业务模式，闪购流程与外卖业务流程几乎无区别，只是履约的时效性与配送商品品类不同。所以完全按照美团外卖自身的特点就可直接看到闪购的优势，如下：



覆盖面积广：依托于足够强的外卖运力，配送网络覆盖至2500个全国市县，而且足够下沉，2017年笔者西北一个5线城市中已经可以看到穿梭于大街小巷上的小黄衣。



活跃骑手量大：还是依旧依赖于外卖运力，在已经覆盖了全国2500个市县的基础上，每日仍然有接近60万的运力进行调度，能极速放大商家用户的覆盖半径，且有最大、最全的门店数据，在商家进行数字化赋能的基础上有效实现配送路径的优化，打通线上与线下的闭环。



质与量的优势：美团点评是以“吃喝玩乐”的刚性需求作为基本面，不断在深度和广度上拓展业务边界的公司，所以已经形成了属于自己的品牌效应，有累计用户3.1亿与千万级别的日活，在这样足够规模的流量基础下且用户需求趋同，对于符合“吃喝玩乐”刚性需求的创新业务，转化率也有天然的优势。对，我说的就是支付宝里的饿了么。



无间断配送：还是运力，在原有商户服务的基础上，美团运力直接具备了24小时的配送能力，一方面能进一步赋能商家的业务运营，另一方面也可反向促进片区内商家的运营时长，这也是美团双边策略的优势所在。





美团闪购会遇到哪些问题



新技术会先从单维度产生质的突破，然后硬着头皮补足天然的缺陷，最终成为新的中坚力量。



2020年美团闪购定下一阶段目标为年成交额实现1000亿元，而2019年成交额规模在小几百亿元。笔者预估目前日均交易规模应该在两百亿-四百亿之间，如若要实现翻倍的业务增量，甚至double式的增长，相比较于已经算是成熟的外卖业务，笔者认为两方面工作尤为重要：



即时运力对不同品类商品的兼容性。大规模订单下首先要有足够的即时配送运力，并且该运力有足够好的平台履约性，而平台履约性重点要克服的是不同品类商品的兼容性。因为对于不同场景下的需求来说，需要的服务不一样，需要的商品不一样，即使闪购承诺全品类30分钟配送到货。例如配送鲜花绿植，与配送医药健康的效率肯定是不一样的。避免配送的人力堆积，用有效且合理的调度运力将不同品类的商品配送需求进行串联，在投放到每个城市的区域网格中，将是闪购业务大规模起量过程中重要且持续的工作。



作为平台模式的商品供给端管理。闪购整体走的是平台的思路，可能会有类似于每日优鲜，叮咚买菜的前置小仓或云仓库，无类似于京东，天猫超市的大仓。在配送效率不如有前置大仓的平台以外，自营产品供给率也较低，品控和库存也会受到不少挑战。在已小有所成的外卖配送体系下，做好不同品类商品供应链的管理，实现整个LBS的电商业务闭环。



线下零售市场足够大，且线上的数字化改造效率低，在原外卖的基础上扩充配送品类并提高配送时效的业务产品闪购应运而生，手握美团每日千万级别的流量，且一出生就有足够成熟基础技术基建，进行大跨步的业务增量时若能提升运力的使用效率，以及多品类商品供给端的管理，一定能为业务放量增色不少。