高情商 VS 低情商

最近高低情商的表情包火爆全场。让我这个交流工作占比越来越大的纸上架构师不禁莞尔。低情商的小姐姐攻击性极强，但似侮辱性一般。高情商小姐姐，攻击性很隐蔽，需要脑筋急转弯一下。一旦反应过来，侮辱性极强。但这就是情商吗？

情商是什么？

情商（Emotional Quotient）通常是指情绪商数，简称 EQ，它是近年来心理学家们提出的与智商相对应的概念。 从简单的层次上下定义，提高情商的基础是培养自我意识，从而增强理解自己及表达自己的能力。 戈尔曼和其他研究者认为，情商由自我意识、控制情绪、自我激励、认知他人情绪和处理相互关系这五种特征组成。

值得指出的是，情商固然包括人与人互动的层面，但情商的意义并非指谄媚、奉承、巴结、虚伪。情商越来越多的被应用在企业管理学上。对于组织管理者而言，情商是领导力的重要构成部分。[百度百科](https://baike.baidu.com/item/%E6%83%85%E5%95%86/90460) 简而言之，情商是管理和控制情绪的能力，这里的管理不只是管理自己的情绪，也会间接或直接的影响他人。

如何做到高情商

那么问题来了，高情商就是说话好听八面玲珑吗？其实并不是。八面玲珑的人也许说话好听，但是没人会相信。我认为高情商的高，其实不止体现在交流的技巧，更多的体现在视角的高度。

高屋建瓴的高

很多时候，我们觉得一些领袖说话好像很有道理，很能打动人的样子。其实并不是他的演讲技巧打动了你，而是他讲话的内容让你跳出既有框架，看到了一些不一样的角度。

那么如何才能跳出既有框架呢？我认为就是理论、方法论的学习，然后理论联系实际。方法论之所以成为方法论， 就是对前人经验的总结和归纳。但不是想要通过方法论忽悠人。而是通过方法论，从高层、整体的认识问题，再联系实际，就具体问题给出确定性的解答。例如架构方法论。大家可能觉得好像非常玄乎，都是忽悠人的。但是当你真正的用架构方法论和客户去交流的时候，就会发现真的很容易就能和客户达成一致。因为你是站在方法论的高度，帮助客户在梳理。你能看到他看不到的东西。他提出的问题可能是某一个点的问题的具体体现，而根源是前面客户根本没有认识到的几个点。

前段时间我参与了一个 IT 运维规划的项目，客户抛给我一个问题：软件组件例如 CI\CD 、 日志平台是不是基础设施(infrastructure)的一部分，这部分该由谁管？其实问题暗藏杀机。回答绝对的是与不是都有失偏颇。回答不是，那么这些软件组件，已经成为平台化的多项目共享状态，缺了这些组件，项目都玩不转为啥不是基础设施？如果回答是，那么这部分开发搭建的，不是开发的事情吗？跟基础设施部门没关系啊。我的答案是：要看这个软件的组件是不是多项目共享的部分。如果它是多项目共享的，平台化的，这部分应该属于基础设施的一部分。那么这部分谁来管？由基础设施部门来管吗？是的，但是需要基础设施部门引入新的 SRE 团队，来共同完成。因为传统的基础设施部门没有软件方面的积累和技能。理论上，平台部分，由 SRE 来设计规划。具体项目的部分，由业务项目开发自己完成，SRE 来审核(这部分可能比较灵活，但无论何种方式，都最好需要 SRE 把把关)。至此，客户从不信任，渐渐的转向信任。然后我们就细节讨论了很多，建立了符合客户实际的运维模型，敲定了项目演进的大致方向。其实这个理论并不是我个人发明的，我司有整个云迁移的完整的方法论。我援引了其中运维的部分，又和客户就具体细节展开。帮助客户跳出了既有问题的框架，同时也收获了信任。

大家达成一致的高

高情商，并不是一味的曲意逢迎。为了共同的目标，有的时候我们不得不往前走一步，即使这会让双方短暂的痛苦。

在聊高情商之前，咱们先明确一下交流的目的是什么？交流的目标其实并不是双方分个高下。交流的目标是让大家在同一个平面上思考，所谓步调一致。只要不是鸡同鸭讲，只要不是立分高下，那么交流就有平等的基础。

大家都说屁股决定脑袋，不同的人看不同的问题，有不同的视角和结论。其实并不是所有的问题都要分个对错。结合上面讲的例子，其实应用和运维双方立场各有不同，就是有矛盾的。那生产要稳定，技术还是要拔高。如果纠结于双方的对与错，那永远不能推进下去。一定是双方找到一个切合点，将双方连接起来。当然，这个点即使找到了，双方也不一定立刻会握手言和。只有不断的去做双方的工作，去让双方意识到除了你死我活之外，其实还有一个共赢的选项。这一步迈出去，不光要有技术理解、交流技巧，更要有信心和勇气。因为在双方真正的和解之前，你可能双方都要得罪。但是只要等到大家都反应过来了，就会真正的信任你。

结语

最近几年，已经从一个 coding 架构师，转型成一个 PPT 型架构师，经历过太多的矛盾。并不是所有的矛盾都是坏事。因为只有双方真正的跨越矛盾，信任才真正的建立起来。才能携手创造明天。