传统 IT 部门为什么越来越不受欢迎？

很多企业开始加速推动做数字化转型，或者在商业模式上向互联网模式转型，或者向平台赋能型转型。

而这一切需要承担 IT 的研发工作，往往不是原来的信息部门。而是一支新团队，或者是第三方专业公司。

长期以来，传统 IT 部门一直就被视为后台问题的解决者，同时也是一个一直说“不”的成本部门，IT 也一直是业务和运营的背锅侠， 它在企业高管和用户心中存在着形象问题。

传统 IT 部门为什么越来越不受欢迎？

据我的观察主要原因有三：

1、传统的协作方式：

传统企业的高效运作往往是依靠严谨的流程管理，而信息科技往往是需要创新与快速试错。传统公司的 IT 部门的工作方式，和企业本身的企业文化和氛围有关系，同业务协作不起来只是表象。

传统 IT 部门在企业内部是成本中心，领导交代什么事情，给多少预算就做多少活。在传统 IT 部门数据驱动，快速迭代的理念和方法论根本不存在。 还有一帮 40-50 来岁的 CIO，尸位素餐，老爱转各种新概念，但实质一做事还是跟 20 年前的事情都一样，仍旧是没有做好。

这种协作方式本质上是传统组织结构与敏捷型组织架构的冲突，传统 IT 部门在业务部门中话语权也低，冲突的胜利方永远不在 IT 部门这一边。

2、企业文化与考核机制问题

IT 部门的定位，应该是服从于企业的战略目标，但不管是定位成技术支撑型部门，还是创新盈利型部门，一定要定位清晰。而传统的 IT 部门更多的偏向于运维类的工作，而非开创性和研发性的工作，考核机制沿用工业制造或者办公室文职类的条款，或者是纯项目制的考核。IT 部门的考核机制，没有和 IT 项目的真正价值与目标绑定在一起。

3、知识结构和能力单一

传统 IT 部门单纯为实现客户的需求而已，提什么做什么，久而久之难以形成较深的技术积累，毕竟能力培养与积累也是衡量这个岗位口碑的一大因素。

由于一直是成本部分，企业也不愿意花高成本招聘外部专家进来，基于前两个原因，即使高手进来也不一定待得长久。另一原因：是传统 IT 部门的负责人本身不愿意高手进来，能在外面企业独撑一面的人多少有点实力，怕被抢位置，套娃现象严重。

企业做项目有预算他们就买现成套装软件或者找外包，外包比较听话。而外包纯属于重复劳动密集型工种，技术含量不高。更有甚者，在实际的实施管理过程中，外包公司在技术服务能力的短板，逼迫一些外包公司成为“皮包公司”，再接到客户开发需求后再转包其他公司，如此层层转包造成的项目烂尾率很高，给自身企业内部业务部门的人带来极差的体验。

现有的 IT 部门知识结构和能力不足，是所有原因中的主，传统 IT 部门的转型成了必然。

传统 IT 部门的转型应伴随业务转型同步进行，在实际业务中，传统 IT 部门负责人为了获得企业上级的肯定，IT 人员必须追求效率，也就是说，他们需要在多个高优先级的任务中，做一个艰难的选择。当“推出新业务”和“更新技术”的选项同时出现时，“新业务”一向是赢家。而在确保新业务可以得到很好的 IT 支持外，IT 部门需要对应根源向转型要最终可落地的方案：

1、构建敏捷的组织形式和考核机制

改变日常的作业方式，重视团队在公司中口碑的积累。倡导敏捷，敏捷是一种信仰。敏捷力，积极去拥抱，不管成为个人的能力，还是成为组织文化。小步前进，使用短迭代、增量发布的方式开发，让团队持续不断利用反馈信息去协调并自我优化迭代。

2、构建完整的技术栈和技术能力生态

在内部编制或者资源有限的情况下，可以考虑内外部结合的模式。总体思路为：内部构建构建核心设计，外部解决工作量编码和提高工作效率。例如，具体可以为：产品设计、技术框架、业务核心流程设计都需要掌握在公司内部核心团队，而把简单编码或者重复的工作外包，主要目的是为了加快速度，同时避免团队过于庞大，造成长期运营成本过高。在具体项目过程中的某些环节进行分拆外包，合理利用外部资源，而不会整体项目外包。

IT 部门在规范企业一系列的底层架构的同时，在项目开发前、开发中以及开发后各个环节，为项目的实施提供一系列保障措施，从需求梳理到项目验收，进行全程监督把控，也进一步提升团队的作战能力。

而这些最终的成效，最主要取决于 IT 部门的负责人。