用战略规划的方式做孩子的人生规划 - 置顶向下 - 战略七力

英特尔起初是内存起家，微处理器业务的开展动机也只是为内存业务赚取急需现金。但随着微处理器得到了市场认可，两项业务开始分道扬镳，并最终走向了了截然不同的结果：内存分文不值，微处理器业务的价值高达 1500 亿美元。两项业务都有着共通的优势：卓越的运营能力、深厚的技术功底、巨大的市场等。很显然，这个问题的答案一定不会局限于内存和微处理器的共通点上，那么答案是什么？什么因素决定了一边成功而另一边却失败了？

概念：企业的战略力量

我们假设微处理器业务具有某种罕见的特征。这个特征可以显著改善现金流（盈利），并有效阻止竞争对手的套利行为（壁垒）。我们把这种特征称为战略力量（Power），战略力量是企业能够创造持久差异化回报的关键因素。我们把在足够大的市场中保持战略力量的路径称为战略。

我们的最终目的是提高企业价值，企业价值指的是基本股东价值，既公司独立业务经营单元的股东价值。它的定义有一系列数学公式，为了方便你理解，我尝试把这些公式全部简化。

企业价值 = 企业潜在价值 * 卓越的运营

企业潜在价值 = 市场规模 * 战略力量

为了方便你理解，我把这些概念用图形化的方式呈现：

战略会决定一系列关键投注(举措)，用于保持/增强企业的潜在价值。那又是什么因素决定了这些关键投注？回答这个问题，我们首先得想明白，是什么因素带来了企业潜在价值。我认为是客户疯狂的认可和跟随，我们假设企业提供给了客户一种难以抗拒的价值，从而带来了客户疯狂的认可和跟随，进而提高了企业潜在价值。那什么因素可以驱动产生难以抗拒的价值？我认为有三种，分别是教主意识、配角意识、以及竞队分析。

教主意识：就是我做一个好产品、给品牌立一个高级的人设，再说服潜在用户来认同和追随。本质是从自身优势和调性出发，告诉客户，我来给你定义生活，听我的，我比你更懂你。比如，英特尔说，Intel inside。欧莱雅说，你值得拥有。

配角意识：我们预设你值得被我服务，我想要加入你，帮助你成就你的人生，改善你的生活。本质上是从客户出发，寻找典型用户的情绪、动机、需求，然后用产品去迎合和触动他们，达到共情，让客户觉得我是懂他的。比如，耐克的缪斯用户。

竞队分析：无论教主意识还是配角意识，本质上都是创造一个成功的产品去获取客户认可。但不是每一次都能等着我们来创造，竞争对手可能先我们一步创造了一款成功的产品并推向市场。我们要做的就是快速生产出比它优秀得多的产品，充分发挥后发优势，反客为主。

调整成图形化呈现：

我们常说市场窗口期，有些市场机会错过了时间窗口就再也没有机会了。说明市场的博弈是有时间维度的概念的。映射到我们的战略力量，就意味着有些战略力量只有在特定时间窗口能实现，一旦错过就将永远消失。要回答这个战略力量与时间窗口的关系，我们首先需要为企业的生命周期定义阶段，为战略力量划分类型。我们以企业的增长期为核心阶段，向前增加一个增长前阶段叫孕育期，向后增加一个增长后后阶段叫成熟期。

孕育期：创造难以抗拒的价值之前，企业业绩平平无奇。

增长期：创造了难以抗拒的价值，企业业绩爆发增长。

成熟期：企业增速放缓到 30 ~ 40，差不多是市场规模两三年翻一番的程度，这个程度其他竞争对手是可以赶上超越该企业的。（已经不足以快速拉开极大差距的增长率）

在《战略七力》里面，一共列举的七种战略力量，分别是：规模经济、网络效应、反定位、转换成本、品牌效应、垄断性资源、流程优势。

规模经济（Economies of Scale）：指单位成本随产量不断下降的业务。规模经济可以保障企业有足够的回旋余地，通过自身成本优势阻击跟随者的挑战，保持原有的市场份额不被蚕食。

网络效应（Network Effects）：指现有客户的机制随着新客户的增加而增加。谁在早期把产品做对，谁就能以最快的速度跑马圈地。当规模达到一个临界值后，就会赢家通吃，其他挑战者不得不退出竞争。细分还可以分为，单边网络效益、双边网络效益、局部网络效益、全局网络效益。

反定位（Counterpositioning）：指当新进入者采用一种更优秀的商业模式时，在位者因为左右两难的处境，无法通过模仿阻击新进入者。从诺基亚到柯达，无数案例说明，“尾大不掉”的行业霸主不敢轻易转换商业模式。这就为新入局者提供了战略创新的生存空间。

转换成本（Switching Costs）：指顾客从一个品牌、产品或服务转向另一个品牌、产品或服务所需的成本。转换成本高的情况下，顾客不太容易改变购买决策，从而使企业能够保持现有客户的忠诚度。

品牌效应（Branding）：指品牌对消费者购买决策和市场份额的影响力。通过建立强大的品牌形象、品牌声誉和品牌认知度，企业能够降低客户的交易前成本(货比三家，检测，售后顾虑等)以及获得客户偏好（抢占用户心智），从而让同款产品获得更高的溢价和销量。

垄断性资源（Monopoly Power）：指企业拥有独特、稀缺或难以复制的资源，从而在市场上形成垄断地位。这些资源可以但不限于资金、专利、技术、人才以及卓越的运营能力。

流程优势（Process Advantage）：指企业通过优化组织流程、创新研发流程、供应链管理流程、渠道运营流程、品牌营销流程等方面的优势，提升组织运作效率，产品创新效率，品牌影响力以及降低流量投放和供应链管理成本，获得多重收益不断增强竞争力。因为流程优化需要长期持续建立，与企业自身独特的情况息息相关，所以非常稀缺切难以被对手模仿。

把它们和企业生命周期关联上。

调整成图形化呈现：

运用：孩子的战略力量

接下来我们把战略七力里面的系统构造和战略力量往孩子人生规划上做映射。

企业价值映射成个人价值，表达个人资产。

企业潜在价值映射成个人潜在价值，卓越的运营能力映射成勤奋努力，市场规模映射成卓越的履历（能够带来相对竞争优势的力量，比如参与或者主导过什么大事件）。再追加一个天命(人谋居半)，转换后的公式如下：

个人价值 = 个人潜在价值 * 勤奋努力 * 天命

个人潜在价值 = 卓越的履历 * 战略力量

这里开始就是我的个人见解了，不一定对，分享给你，希望能有所帮助。

孩子的战略从何而来，什么决定了战略下的关键举措？回答这个问题，首先得想明白个人的潜在价值从何而来？我们是怎么判定一个人有很高的潜在价值的？在企业里我们往往是看这个人是否具备稀缺且卓越的专业能力来判断（稀缺对应壁垒，卓越对应盈利）。那这个稀缺且卓越的专业能力是从什么因素驱动出来的？我觉得也有三个，分别是生知、学知、困知（与王阳明的概念略有不同，不要纠结于直译，请看我的定义）。

生知: 先天具备或者后天养成的天赋，该天赋有较强的盈利能力(天赋本身的价值)，从事相性好的工作能比其他人高出 3 ~ 5 倍的效益，其他人很难模仿和具备该天赋。如果能发现或者创造这种天赋，那么只需安行即可。一切以保证天赋顺畅发挥和提升为核心去选择和开展工作，一旦现实出现限制天赋发挥和提升就会感到内心不安，必须马上调整方向。

学知: 基于自己已有的学识和认知，发现高价值的技术，并在其他人和市场尚未反应之前早早的掌握。对于这个因素关键在利行。利和立我纠结过，最后还是选择利。从我的经历来看，对于新技术的价值判断和优先级排序是高于立刻执行的执行力的。在我们这个时代，信息是爆炸的，技术是层出不穷的，如果一个企业的总架构师不具备对新技术的趋势判断，盲目跟风，就容易四处跟捉，什么机会也不想错过，团队疲于奔命，最终却竹篮打水一场空。

困知: 绝大部分人绝大部分时候，既不知道自己有什么高价值天赋，也不具备前沿的学识和认知，处于一种困知的状态。这时候要坚守一个勉行的状态。原本我想写常行，意在表达以平常心去应对这种生活困境，但这种平常心需要达到身外无物的境界，这对于普通人太难了。所以改成了勉行，要时刻勉励自己，努力去坚持和践行，以图看到那柳暗花明的时刻，这也是我自己践行过的方式。举个例子，比如你月薪 3 ~ 4k 而且看得到未来无望，自己擅长什么不知道，有什么赚钱的路子不知道，这个时候你可以尝试去看看招聘软件，看看里面什么样的岗位年薪百万，它的晋升路线是什么样的，离我最近的职位是什么，我该学习什么知识可以跳过去。选定目标后，利用空余时间快速学习。因为这个目标岗位你完全没有认知，也不知道能不能成，所以跳过去心理压力会很大，同时这对你现有的生活也会增加很大的精力和时间压力。你会处于一种长期持续焦虑和疲惫的状态，如果你可以心外无物那无非是养成一个习惯循序渐进，但如果做不到，那就要时刻勉励自己，用各种方式勉励自己，逼自己更快去验证猜想。

调整成图形化呈现：

《大学》中有“八目”：格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。我把它们分成了四个阶段，分别是孕育期（格物致知）、知止期（诚意正心）、增长期（修身齐家治国）、成熟期（平天下），比之战略七力多了个知止期，意在止静安虑得。人无正心万事不可修，如果心里没有装着父母，是不可能学习孝顺的方法而变得孝顺的；如果心里没有装着员工、客户、行业问题、社会问题，在学习修行时就会时时计较得失，心中犹豫不定，这是很难有所成就的。

这里再谈谈格物致知。

朱熹的解释是：推究事物的原理法则而总结为理性的知识。就是去研究事物的本质，并把本质提炼出来整理成系统的知识。

王阳明的解释是：知不是知识，而是知善恶，格物致知的意思在于明辨善恶。故有，无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物。

郑玄和孔颖达的解释是：格，来也。物，犹事也。其知于善深，则来善物，其至于恶深，则来恶物。格物知识就是你想什么，就会来什么。你心善，那么善的东西就会向你靠拢，你心恶，那么恶的东西就会向你靠拢。有点孕妇效应的味道，平时不关注没见几个孕妇，一旦你怀孕了，感觉满大街都是孕妇（物以类聚，同是孕妇作息习惯相近就相对容易碰上）。

我觉得都有道理，在孕育期你要培养探究事物本质的学习能力，这样才能支撑后续阶段的学习需要；你需要培养明辨善恶能力，这样才能诚意正心；你需要内心向善，这样才能多接触到善良之人，减少与向恶之人无意义的内耗。

除了时间阶段，还需要属于孩子的战略力量，以下我罗列出我理解的孩子的战略力量，以及它和企业战略力量的映射关系。

与时间阶段映射

调整成图形化呈现：

小结：给孩子做战略规划能做什么

企业想创造企业价值，单靠卓越的运营能力是不够的，还需要有战略的支撑。

孩子想实现个人价值，单靠勤奋努力是不够的，还需要战略的支撑，以及天命给机会。

孩子需要具备什么专业能力，我们无从判断，那是未来二三十年的事，猜不了。我们只能给孩子一个系统做战略规划的架子，作为参考，孩子需要有自己的判断和决策。

纵观所有战略力量，求学、行善、身心健康这三个，站在当下我们还能提供少许举措。

题外话：

《战略七力》建议感兴趣还是自己读一读。简化这个事一定伴随信息丢失，以我的水平很可能会有重要信息缺失，所以我的翻译只能做为一个简单参考。映射成孩子的战略七力要讲的东西太多，只能再做简化，而简化意味着信息丢失，很可能会导致你在阅读时不清晰和困惑。我觉得也只能作为参考，建议大家可以自己尝试去做映射，这样或许能有更多新的碰撞。细细看来，很遗憾的是，孩子的这一生，我们能帮他的其实真的不多，有很大一部分决定因素在孩子自己和天命所归。