一家 40 年的科技公司长青策略，从产品驱动到产业驱动的“Hard 模式”

专访/研华科技（中国）总经理罗焕城

商业的本质是满足“需求”。

从工控硬件起家，2023 年，研华科技创立正满 40 周年，研华也从工控自动化领域进军到物联网领域。而这背后的一个重要理念——“生态共创”。

制造、能源、交通、零售、医疗等重点领域的专业伙伴，和研华一道，完成了一场“产业驱动”的共创。

在访谈研华（中国）总经理罗焕城时，他表达了对研华能够穿越不同代际，完成 40 年不断蜕变的看法。

“关键在于研华的企业文化第一条就是利他、成就客户，企业的问题，不能造成客户的困扰，遇到问题要以成就客户为主，形成正向循环。”罗焕城说。

在我看来，这一商业逻辑的本质在于满足客户和市场的真正需求。

“研华很变通，我们内部有一句话‘唯一不变的就是变’，应对趋势，切换战略，切换打法。”

在过去 5 年，我累计采访研华内部不同高管三次，罗焕城总结的这种质感，在多位高管和多个领域的商业拓展上都有此质感。

访谈中，一条清晰的商业认知从研华的管理文化中浮现出来——提供标准化的通用产品，无法消泯客户的真实痛点；只有进入到产业驱动，从产品、销售，才可以做出深度满足客户需求的产品和解决方案。

对于研华来说，在这个过程中前端的业务组织与后端的研发产品部，高效对焦。亦改变了过去固定标准化的产品无法完全匹配细分市场的问题。简单来说：不再是先做产品，再找市场。而是从市场需求出发，倒推回去做产品。

研华的魄力和持续的决心在于：“对大市场的投资，有眼前的痛点和需求。不拘泥于眼下，看的更长远一点；有功力保底，优化和调配，找出不一样的发展途径。”罗焕城表示。

商业逻辑笃定，一群信赖研华的生态伙伴在聚集。根据研华官方数据，截至 2023 年，研华已经在电子制造、金属加工、纺织染整、食品和饮料加工、能源与环境等行业拥有超过 460 家伙伴，落地上万个案例实践。

这条路径是如何摸索出来的？以及如何做得更好？

从研发产品到躬身入局产业

研华的 40 周年，也是其第三次全球转型，以及产业驱动的双重战略启动之时。在行业上，研华的解决方案要覆盖到工业、制造、交通、能源、城市、零售、医疗等不同行业。

产业驱动作为目前的重点战略。其含义是：研华正从纯粹的硬件供货商角色，走向帮助客户、产业进行数字化转型的整体方案提供商。这个过程，其商业模式也在潜在变化。

从产品思维到产业思维，最大的差别在于，卖产品则只考虑产品技术的先进性、产品性能，暂时不需要考虑到客户的使用场景。但产业思维并非把东西直接卖出去就好了，而是要深入到客户的具体应用场景。

比如纺织印染厂的工厂数字化建设或 3C 电子行业的工厂建设，其对数字化方案的要求不同，一旦细化到产品、方案亦有不同，难度也大幅度增加。再比如在医疗行业中，过去的标准工控没有考虑到行业驱动，各家解决方案凑到一起，本质上仍然是在拼凑。合理的产业驱动，是把数字医疗所需要的产品，根据行业的需求开发出来。

“在产业驱动的开始，我们会花费比较大的心思和人力物力，把相对该有的产品开发好，周边相关需要整合的应用整合好。”罗焕城强调第一步。

对于研华这样的一家企业来说，深入场景的好处是，从客户的需求出发再回看产品、方案，能够形成良性闭环迭代，更容易满足客户的使用，打破简单的售卖产品逻辑，实际上与客户形成更为长远的良性互动关系。

强化本土化经营  建立生态共创

产业驱动的切入点可以归纳为：基于中国的市场，进行本地化的产品研发、客户经营、人才培养；最为重要的是产品研发。

“中国大陆市场相对于其他主要市场，有着较大的特殊性及复杂性。”罗焕城认为这是研华中国为什么要在中国大陆市场部署本土市场经营模式的原因。这一点涵盖了：品牌战略、区域经营、行业发展、产品策略、渠道管理以及大客户开发。

为了发展适合本地市场需求的产品及服务，2015 年，研华中国西安研发机构重新打造为产业软件和物联网云平台。加速软件产品的研发，并将软、硬产品逐步开始进行整合，提供给各行业解决方案。

目前研华的业务涉及到上万种硬件和软件，这就像是在平静的湖面之下，有着大大小小的产品、技术细节需要落实。

“通过行业的聚焦和深耕，利用两到三年的时间，对业务和产品后端进行大幅度调整，而且是面对未来 5～10 年甚至是 40 年。”罗焕城强调对于产品的调整。

研华过去是一家硬件公司，2015 年开始建立工业云平台。最开始的做法是“硬件+软件”。进入到软件纬度，研华要开始进行“生态共创”。从软件到硬件的自然拓展，在生态上不是一蹴而就。

研华要主动开拓不同领域的软件开发商、行业系统集成商，以促使整个生态更加完整。层层叠加，从硬件上层+工业物联网云平台，提供自主的软件和基于行业的解决方案，推动更多人使用云平台，甚至搭建成一个工业 App，从而接近用户的真实应用场景。

在 TO B 领域，厂商建立自己的云平台的呼声并不稀缺，难点在于如何让生态中的软件开发商、集成商进入生态，在软件的基础之上，进行联合开发，生态共创。研华的独特路径是什么？

第一个做法，研华全线选择开源软件，不去用自定义的软件和产品，而是在开源架构上，开发出让整个行业使用的软件，以保证客户的迁移和平移不受到限制。并进一步吸引软件开发商、系统集成商。

“我们现在正在做成一个工业 App 的市集，不仅仅有研华的工业 App，更会引入很多伙伴、软件开发商的工业 App 进来，目前这个市集里面已有 100 多个工业 App，当然这还远远不够。”罗焕城认为。

在开源和开放的基础之上，第二个做法是“不做”。研华坚定自己不做系统集成，机会全部交给系统集成商。不管产品的定位还是市场的定位，不去做集成，不去做工程，更不去做项目。

“我们自己一直讲研华是赋能者的角色，将我们在物联网的能力赋能给集成商及伙伴，成就伙伴及客户，进而达到共赢。”罗焕城强调这是一个清晰且铁打不变的战略。 

数字化、智能化的产业趋势和需求是绝对的。但罗焕城认为，当下市场仍然是一个利基市场，客户需求各有不同，有来自政策驱动、有来自企业切身痛点需求。在这种情况下，生态完整度非常重要。

“所以我们重新解耦、重构，打磨软件，在工业互联网平台的热度过了之后，市场或客户选择你重点看的是你的优势。因此你的产品、解决方案做好，你的生态够完整，才能真正生存下来。所以说，产业趋势的发展对认真做事的人是好的。”罗焕城总结自己的感悟。

生态共创以后，研华也面临变化，它会从是一个以产品为驱动的公司，真正转变为一个“产品+产业+生态驱动”的公司。

从外部视角看，研华在商业上的最大优势之也出来了，即：丰富完整的产品线。

在拓展云平台和生态之后，进一步解决了物联网碎片化的现存挑战。

这也是研华为什么能够在工控领域，成为先锋，尽管它已经是一家 40 周年的成熟企业。

魄力和投入，是获得伙伴和客户信赖的前提

转换视角，如果从外界看，为什么一定要加入研华的生态？

魄力和投入是最为实际的，研华所提供的最好陪跑，是愿意为清晰的生态模式作出尝试和牺牲。

这包括在产品研发上的投入魄力。交流中，罗焕城分享了研华做交通行业的经历，研华交通专用机、智慧交通部门的建立，就是一个典型的从产品转向产业，深入行业经营的闭环。

2008 年北京奥运、2010 年上海世博期间，各大城市大力发展基建。为快速适应市场的需求，研华中国决定在上海成立了智能交通产品部及业务团队，把作战部搬到“前线”，面向市场开发交通专用机。这还只是一个开始。

针对客户，研华还找了多家集成商、终端业主进行沟通，挖掘共同的痛点和需求，进而研发设计针对性的产品。最后的结果是在大陆拿下了很高的市场占有率，也意味着等到同业想到追赶，研华在整个市场的占有率和产品心智已经占据头部。后期延伸到轨道交通、高铁信号控制系统再到覆盖整个公路的解决方案。

产业驱动的逻辑是：产业合作的底层是要有产品、技术的支撑，找出先锋产业，应对发展需求，完成产品研发的稳定和长生命周期。工业互联网在产业发展过程中，要从产品到产业再回到开发产业所需要的产品，这是连续性不断地优化。

优化和产品打磨一定要经历一个过程。罗焕城回忆智能交通产品部第一批产品的打磨过程，研华不惜成本，完全围绕客户出发。这一次抢跑，同业同行停留在标准产品，研华在产品研发上投入的魄力，带来的是自动地铁检票机产品在整个大陆的市占率后期超过 50%。

“一旦产品部门成立，产业驱动，进入行业，你就会不断优化自己的产品，走上这条路。客户的需求有什么，你就不断去优化就好了。产业驱动的重要性在这里。进入行业，不管产品的规格、精度、要求、细化要求是怎样的，你都可以做更多的事情。”罗焕城总结产业驱动的意义。

因为比通用产品超前走一步，解决了新痛点，就为争取客户留出了时间。从解决客户的长期真实痛点出发，再次超出了客户的期望值。最终守候住客户。

罗焕城认为真正解决了问题，配合与客户良好的沟通和安抚，是在垂直拓展挑战产品功能时，避免客户流失的重要启发。

不计成本的魄力，其实与研华的企业文化密切相关。利他、创新，在研华企业文化中，强调 16 字方言：以人为本、卓越创新、诚信笃实、利他贡献。

“这是一个深层次的问题，无论 TO B 还是 TO C，你会发现对一个品牌的执着，背后是其产品质量足够好。如果质量和服务相对好，客户和合作伙伴就不会离他而去。所以我们也一直坚持做好产品、做好质量、做好服务，更用心经营好研华这个品牌。”罗焕城认为。

2023 年是研华科技成立的四十周年，对于任何一家成立 40 年的企业来说，从人才到组织再到商业布局的发展都是复杂多变的。作为企业的操盘手，罗焕城认为，“面对焦虑和外界的嘈杂，唯有心静下来，找到根本，才能看透竞争的本质。不忘初心、保持专注，方有可能取得成功。”