蓝凌叮当刘向华：如何用一款 SaaS 俘获年轻人的心？

来源  /   ToB 行业头条 （ID：wwwqifu）  

采访对象/   蓝凌叮当 CEO 刘向华

采访者 /  不断壮大创始人王壮 ·  整理 / 毕竟 

 2015 年 SaaS 赛道进入爆发期，历经 8 年，中国 SaaS 行业无论从市场规模、产品理念还是服务都迈上了一个新的台阶。

作为 SaaS 生态平台的领航者，钉钉生态里成长出一批头部 SaaS 企业，其中绝大部分都获得了资本青睐。

「ToB 行业头条」特别推出「ToB 掘金者」栏目，每周通过专访一位 SaaS 公司创始人及高管，揭秘 ToB 增长的底层逻辑。

刘向华刚刚结束了一场面试，面试者是一名 95 后。

“刘总，刚刚的面试你对我什么印象？”

“有什么建议可以给到我？”

“你觉得我在咱们公司可以发挥自己的优势吗？”

面试最后照例是提问环节。面对对方抛过来的一系列问题，如果放在几年前，可能一下子会把刘向华问懵。而现在，他早已习以为常。

作为蓝凌叮当 CEO，对他来说，每场面试都是一次来自年轻人的审视。“我觉得我才是那个被面试的人。”刘向华笑着说道，“虽然我是面试官，但现在年轻人把面试看得非常平等，他们会反向面试。”

无论多忙，刘向华都坚持面试每一位候选人，这也是他观察年轻人非常好的一个窗口。

“我们员工 90/95 后占比超过 85%，今年更是入职了不少 00 后，每天跟他们在一起工作，能深刻理解新一代年轻工作者的理念、诉求和行为习惯。”作为一家 SaaS 公司，蓝凌叮当旗帜鲜明地提出了“云原生、年轻范”的产品理念，致力为年轻工作者提供组织人效提升工具。

和它服务的客户一样，蓝凌叮当也是一家年轻的公司，今年是它成立的第四个年头。虽然年轻，但却取得了令人羡慕的成绩，作为扎根在钉钉生态中的 ISV（独立软件开发商），在去年就实现了盈利。

90/95 后对工具的要求有哪些不同？如何设计一款年轻人喜欢的 SaaS 工具？一家年轻的 SaaS 公司如何在短期内做到盈利？在和蓝凌叮当 CEO 刘向华交流的短短几个小时里，我们看到了一家充满活力的 SaaS 公司是如何做产品的。

01

兼具易用性和个性化

90/95 后喜欢的工具长什么样

“没有人会拒绝年轻，就像现在没有 CEO 会拒绝 OKR 是一样的，哪怕不适应，或者不完美。”

刘向华描述了这样一个场景：我们公司的小伙伴出去见客户，会说只给 90/95 后提供服务。对面 CEO 就笑了，“那你们不喜欢我是吧？“这时我们的小伙伴会回复他：“您心态是年轻的，我们也愿意为你提供服务。”

在刘向华看来，强调为年轻人做工具，其实强调的是为那些永远追求进步的组织和人群做产品，“这个'年轻范'代表的是一种年轻的心态。”

虽然自诩“老人”，但刘向华对年轻人的喜好了然于心。“他们对工具的易用性和个性化要求更高，对协作的对象要求更高，对目标和意义的追求更高，这些其实本质上是对个体价值感的更高追求。”

而这些理念在公司的一款产品——叮当 OKR 里淋漓尽致地体现了出来。

首先是易用性。

OKR 作为舶来品，虽然广受推崇，但其实很多公司连最基本的理念都不甚了解，更别说落地了。所以刘向华团队决定做一款能让用户马上上手的 OKR 工具。

和其他产品不同，打开叮当 OKR，你会发现呈现在眼前的第一个界面就是一个标准的 OKR 示例。

“以前的软件都是在操作手册里教用户怎么使用，但 90/95 后不愿看枯燥的产品文档，所以我们就把使用方法融入了产品里，比如一个新手用户从零开始写 OKR，系统会给他规范提醒，让他对软件的恐惧感降到最低。”对于产品，刘向华始终坚持走游戏化的路线，“比如说王者荣耀，大家一上来就自己去练，而不是去看操作手册，这样就把学习成本降到非常低。”

其次是个性化。

叮当 OKR 有个小功能叫信心指数，从 1-10 代表用户对该目标的信心程度。“之前我们直接让用户选择 1-10 就结束了，后来有个铁粉反馈说能不能不同的数值显示不同的颜色，产品经理评估后就真的改了，给信心指数搭配了灰、红、绿三种颜色。”

这个小小的改动带来了意想不到的效果，“以前很多用户都不填信心指数的，没想到只是加了个颜色，他们就愿意填了。”刘向华观察到，改版后，这个功能的使用率大涨了 30%。

这件事也彻底触动了刘向华，让他坚定了为年轻人设计个性化、社交化产品的决心。

02

不是 ToC，也不是 ToB

未来的商业模式是 To Team

如何设计一款年轻人喜欢的 SaaS 产品？

刘向华的答案是权力下放，让一线听得见炮火的同学来主导产品设计。

“我们内部非常鼓励一线员工独立思考和决策。”刘向华提到，前段时间叮当 OKR 发布了一个“上帝视角”的无限画布功能，在一个白板上集中展现全公司员工 OKR 之间的对齐关系，可以无限缩放。

这个想法最初是一个 CEO 用户提出的，产品经理征询完几个核心用户的意见后即做了原型需求，2 周内灰度上线，1 个月全量。“整个过程，我只在群里附和了一句‘这个功能很酷’，其他都是团队成员自己参与完成的。”看到这样的成绩，刘向华表示“心里挺欢喜的”。

在他眼里，这群 90/95 乃至 00 后们是一个敏捷、高效且自驱的团队，他们手里的决策权越来越高，代表了未来组织的一种新趋势，这也是他服务了这么多企业后的一个新发现。

刘向华很早就注意到了一个现象，那就是在钉钉举办的 618、双 11 等大促上，每到活动结束的最后一个晚上，甚至到了临近 12 点，总有用户自掏腰包把钱付了，然后再找公司报销，而且费用通常不低，最高记录有用户自己掏了 8 万块钱，这给刘向华留下了非常深刻的印象。

在他看来，不管传统企业还是新兴企业，云原生时代的企业共同趋势是激活一线业务单元，让一线有更多决策权，而真正活跃在企业基层的大部分都是年轻人。

基于此，他判定未来的客户不是 ToC，也不是 ToB，而是 To Team。“假定一个 1000 人的公司，它里面可能有 1 万个群，如果这 1 万个群都是权力下放的，这 1 万个群的群主可能有 30%是有预算的，有预算就是客户，这个市场规模是非常大的。”

对于这个发现，刘向华非常兴奋，他认为会焕发出另外一个市场，颠覆现有的 SaaS 定价方式，“在钉钉平台，我们有一款产品叫叮当答题，是按次数定价的。以后付费会越来越碎片化，所以我非常看好酷应用，它代表了一种碎片化的消费场景。”

酷应用是钉钉推出的一种全新的应用形态，将 SaaS 解构在群聊、文档、会议等高频场景。

“酷应用是 To Team 的最佳载体，背后的本质是未来组织或虚拟组织。”刘向华预测，未来组织边界会越来越模糊，一套软件将无法再按照固定的组织架构来设计。

这也坚定了刘向华和钉钉深度融合的决心。

03

敏捷迭代，关注现金流

看蓝凌叮当如何快速盈利

算起来，蓝凌叮当是刘向华孵化的第二家公司，创立之初就选择全面拥抱钉钉，凭借对用户的深入洞察、敏捷迭代以及对现金流的把控，第三年就实现了盈利，而且每年都保持了 3 位数的增长。

“钉钉给到的流量足以支撑一家小型公司做到千万级别的营收，这是个前提。”提起快速盈利的原因，刘向华认为首先是钉钉的流量让蓝凌可以心无旁骛打磨产品。

其次在线化是刘向华认为和钉钉合作中最大的收获。刘向华在母公司蓝凌软件负责过 8 年以 OP（私有部署）为主的软件研发，所以对这一点感触颇深，“传统大型软件差不多以半年/年为单位进行产品迭代，而且客户如果对软件有意见，需要人传人一层层传下去，传到最后信息可能都失真了。”

而入驻钉钉后，用户只要试用了产品，就可以和他建立连接，第一时间获得反馈。“在钉钉上，用户刚给我们评完分，机器人就会把评价推送到群里，继而这个产品线上的所有人都会看到，如果客户评价功能哪里需要改善，产品经理第一个就被 @，都不用我说话，他立马就会跑过去联系客户。”正因为在线化，使得蓝凌叮当可以做到敏捷迭代、快速试错，以至于现在可以做到以月为单位进行迭代。

此外，第一次创业经历也让刘向华更加懂得了如何更好经营一家公司。

“公司的财务状况，本身的造血能力，其实是第一性的。”第一次创业，刘向华经历了疯狂融资的高潮，也经历过资金链断裂的困境，所以从创业之初，核心团队就非常重视公司的财务指标，“我们对自身的收入预测是到周级别，成本预测是到月级别，也正因为这样，叮当走到第三年就实现了当年盈利转正，并且保持了每年 100%以上的收入增速。”

虽然公司已经进入顺滑期，但刘向华一刻不敢放松，他认为公司目前最大的危机来自外部环境的变化与自身组织能力的匹配上。

对于这一点，第一次创业的经历给了他底气。

“我第一家公司是很明确的以愿景驱动的公司，当时公司的愿景是让工作有温度。”刘向华回忆到，正是在这样的愿景下，即使在资金链断裂、数月发不出工资的情况下，也没有一个员工选择离开，甚至负责行政的员工还悄悄垫付了公司的水电费、快递等杂费。“我想我这辈子都不会亏待他们。”刘向华感慨道。

而现在，蓝凌叮当是钉钉生态里典型的高活力公司，他们给自己找到的愿景，是做云原生第一代的年轻人喜欢的协作工具。

很显然，刘向华及其团队始终在践行着这个愿景，并找到了属于自己的独特心法。