技术领导力之路 - 正反馈

2024-03-22
浙江
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作者：许晓斌

一、前言

TRE 会面向全部员工做一年一度的组织氛围调研，调研围绕员工的敬业度、满意度、文化行为等收集全面的数据，供管理者分析，帮助管理者改进。调研的问题有，我是否明确我的工作要求？在工作中，我觉得我的意见受到重视？等等。调研会根据大家对每个问题的回答计算一个分数，对于多数问题，普遍反馈得分都是比较高的，都在 4 分以上（总分 5 分）。唯独有一个问题，连续两年的得分都比较低，分别是 3.64 和 3.54 分。

这个问题是："在过去的七天里，我因工作出色而受到认可或表扬。"这个调研很清晰地告诉我们，TRE 的管理者并不善于给团队员工正反馈。类似的调研在其他部门也做过，调研结果的分数并没有比 TRE 更高，结合平时的体感，我认为管理者给的正反馈不足是我们公司存在的一个普遍现象。

近期我和一位提出离职的员工沟通也印证了这一推断，这位员工所在的岗位是偏基础设施的软件研发，虽然团队在工程质量，代码能力提升方面他收获了非常多的指导和帮助，但是部分由于岗位的因素，他很少获得来自用户的使用反馈，也较少获得自己主管的正反馈，久而久之，他对工作的热情就减弱了。

二、正反馈的重要性

我最近在学习打网球，网球运动是一项学习曲线比较陡峭的运动，因此相比于羽毛球、篮球、乒乓球等运动，网球的初学者都会寻求专业教练的指导。一个最基本的正手击球动作，教练让我不断重复，每次击球他都会指出各种各样的问题，重心过高了！握拍姿势不对了！击球的速度过快了！收拍的方向要往上一些！我就一边出着汗一边留意教练的各种反馈，修正自己的动作。

偶尔有几次动作做标准了，击出了一个又快又好的球，教练就会大喊一声，“漂亮！”我一下就兴奋起来，希望能重复这个高光时刻。随着训练时间的增多，我成功击球的概率就越来越高，从一开始不到 1/10，逐渐提升到 7/10，8/10…… 这里教练的指导非常重要，这里的指导不仅仅是告诉我正确的姿势应该是什么（毕竟这一点，网上找几个视频就可以实现），更重要的是他能实时地给予我反馈，包括正反馈和负反馈。

管理者的职责很多时候和网球教练一样，需要持续的就员工的工作行为给予反馈，包括一些行为的纠正以及一些行为的肯定。可现实情况是，管理者给予员工正面激励的频率远低于提改进建议，或者提高要求。例如，我见到许多关于正反馈错误的理解和做法，它们都导致了员工收不到足够的反馈以保持他们良好的状态。

只在绩效评价的时候给反馈。这种情况在团队规模较大的时候比较常见，主管由于各种原因在日常缺乏和下属的沟通，只有在一年两次不得不做绩效评估的时候给到反馈。这样的频率显然是严重不足的，当你学习一项运动的时候，可以想象教练一年只给你两次反馈吗？如果是那样的话，教练能够给你提供多少帮助呢？

把正反馈和绩效评价强关联。一些主管会担心，是不是就一件工作给下属认可后，就是暗示他绩效会比较好，甚至有晋升机会了？这也是错误的理解。甚至有主管会过度的做“预期管理”，即在日常给过多的负反馈而不给正反馈，再到绩效评价的时候给一个惊喜，并沾沾自喜认为这是很棒的管理经验。其实管理者需要明白，日常反馈和绩效评价，关键目的都是帮助员工更好的发展以支撑公司业务的发展。日常的正反馈对于员工保持好的行为和状态很重要，这也并不是代表了一个全面的评价。

只在员工表现特别优异的时候才给正反馈。许多技术主管在成为主管之前就是非常优秀的工程师，因此对优秀有较高的标准，再加上工程师的特质往往是眼里全是需要解决的问题，这就容易让他觉得员工很少有地方值得表扬。但是回到正反馈的目的上去思考，当员工在某些方面，做得比自己之前的好，就值得肯定，这也有助于他去持续提升自己。并不是只有最优秀的员工才值得被肯定。

就员工出色的行为给予鼓励，会让员工感受到被激励，加强对自己工作的意义感。例如在 HBR 的这篇文章中指出，IBM 调研了 26 个国家的 19,000 名员工，发现经常收到认可的员工其敬业度是没有收到认可员工的 3 倍！对员工的认可不仅能提升员工工作的满意度，而且也和业务绩效的结果相关。文章中另一个调研也发现，高绩效团队内相互间给予的正反馈，是普通绩效团队的 6 倍。

认知心理学和脑科学的研究也证实了正反馈的有效性，例如对脑部的核磁共振成像表明，大脑中一个名为纹状体（striatum）的区域，在收到奖励信号的时候会被激活，当受试者收到金钱奖励的时候纹状体会被激活，而当受试者收到赞美的时候，这部分区域也会被激活。

另一项相关研究发现，当人在学习新技能如舞蹈、单簧管的时候，收到称赞会帮助我们的大脑更好的记住技能，在一项涉及 48 位成年人学习简单手指敲击的实验中，受试者被分成三组，就自己表现收到称赞的那个组，在第二天的表现显著地更好。结合这些证据以及相关的研究，可以推测称赞激活了大脑的一些区域，增强了部分激素如多巴胺的的分泌，而激素进步促进了新的神经网络的连接（即所谓的肌肉记忆），因此学习效果得以增强。

三、如何给正反馈

以下是一些给予正反馈的实践建议：

基于具体的事实和案例给予正反馈，而不是去表扬一个人的特质。好的案例包括，来自用户的肯定，高质量的代码和文档，积极给予同事帮助等等。基于具体事实的表扬有助于员工持续坚持同样的行为，反之，简单的点个赞，效果会差非常多。

真诚地欣赏。浮于表面的点赞，相比于认真去理解员工的行为细节，并给予认可，后者的激励效果会大的多。如果内心并不欣赏，浮于表面的认可，可能只会带来反作用。

对于优秀的案例在公开场合给予反馈，包括邮件列表，会议，各种群等等。对于员工的改进和提升，很多时候不适合公开认可（因为对于许多人来说这并不难），但是可以在私下的场合给予认可和鼓励，如 1-on-1 等。不仅仅是优秀才值得被认可，每个人的提升都应该被认可。

即时地给予反馈。在员工的行为发生即时地观察到被给予反馈，是非常自然的，员工的感受也是比较强烈的。想象一下当你自己认真完成了一个极具挑战的设计，还沉浸在几丝自我陶醉中，这个时候上级主管看到了你的工作，兴奋地走过来拍拍你的肩膀并表达他多么喜欢这个设计。相反，事情发生后很久的反馈，就显得刻意和尴尬。

一条相关的，关于负反馈的建议。就是这类反馈尽量要在私下沟通，公开场合的负面评价会给人强烈的不被尊重的感觉，激起防卫的情绪，对于问题的改进反而会带来很大的负面效果。Sarah Drasner 在 Engineering Management for the Rest of Us 一书中说：“Praise in Public，Feedback in Private”，是非常正确的。

例如以下是我记录的给团队员工正反馈的例子，这些例子都具像化到了员工的具体行为上：

X 同学帮助他人 CR 454 次，Y 同学评论 CR 2020 次，太牛了！
X 同学周报中的产品思考不错，尤其是 “效果不达预期就下线，再找方法，为勇于不足鼓掌”，这个态度比较难得。
X 同学做的某产品 103 个老旧页面梳理，做得太细致了！
X 同学最近几个月做的招聘工作卓有成效。X 同学发起的环境和分组关键模型讨论，团队整体达成了共识，这对于长期架构的清晰非常重要，给大家点赞！

四、欣赏他人

菲茨杰拉德的小说《了不起的盖茨比》有一个非常著名的开头：

“我年纪还轻，阅历不深的时候，我父亲教导过我一句话，我至今还念念不忘。‘每逢你想要批评任何人的时候，’他对我说，‘你就记住，这个世界上所有的人，并不是个个都有过你拥有的那些优越条件。”

人性中存在大量的弱点，其中之一就是我们都喜欢评价他人，而且这种评价往往还是负面居多。评价有时候是公开表达出来的，有时候是小圈子的八卦，有时候则是自己内心的想法。且不说这些评价是否公正，随着经历的事情增多，伴随着理性的自省，我们就会明白多数的评价都都只是偏见。

菲茨杰拉德的这段话有很大程度的真理性，在做出评价的时候，我们获得信息往往是不完整的，例如当看到一个员工近期经常迟到，我们或许会评价他懒惰，但迟到的原因有非常多，也许家里有人需要照顾，也许在工作的目标上遇到了极大的困难，也许晚上经常起来解决紧急问题。这还是仅仅是信息是否完整的问题，更深入的差异在价值判断的差异。

因为家庭环境的差别，教育环境的差别，过往工作环境的差别，在面对判断选择时候，人和人之间会有各种不那么显著又非常关键的差异。有人会把极大的注意力放在技术质量上，有人则会更关注用户的体验，也有人极度关注项目 deadline，当这些目标发生冲突的时候，人会下意识地评价他人不懂自己擅长的（或关注的）目标，丝毫不会去考虑对方在某些方面的经历可能没自己那么幸运，更别提去欣赏对方其它方面的优点了。

给予他人正反馈，和真诚地给予他人正反馈之间，有着本质的区别。随着人与人相处的时间变长，大家都逐渐会清晰的感知到，收到的表扬是奉承的场面话，还是真诚的欣赏。作为管理者，真心地发现员工各样的优点，不仅需要练习，更需要提升自己的认知能力。这里的认知能力是指，抛开工作的目标，抛开社交的目标，能意识到人和人之间存在多样的差异，这个差异并不在于富有和贫穷的差异，不在于优秀和普通的差异，聪明和愚蠢的差异，而更像是红色与绿色之间的差异，像是烟雨濛濛的西湖与延绵壮阔的山峦之间的差异。

五、100 Praises

为了更好的实践正反馈，通过提升自己的管理能力，创造更好的团队工作氛围，我给自己设定了一个年度目标：至少给予 100 条就员工的在客户价值/追求卓越等行为上的正向反馈，我简单称之为 100 PRAISES，并自己做了记录。为了完成这个目标，我发现自己的一些变化，我会有意识的去翻阅各类邮件、文档，群对话，以寻找案例，一段时间下来我就明白：作为管理者，我们实在是对太多值得鼓励的行为熟视无睹了。因此我也倡议阅读文章的你，尝试下 100 PRAISES。

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