北控水务集团：通过财务共享打造高效智能的集团决策与管控中心

 企业简介 

北控水务集团有限公司(「北控水务集团」)是香港联合交易所主板上市公司（股份代号：0371），是国内具有核心竞争力的大型水务集团。北控水务集团以"领先的水务环境综合服务商"为战略定位，以市场为基础，以资本为依托，以技术为先导，以管理为核心，专注于水务环保行业。

北控水务集团凭借其工程咨询、工程设计、环保设施运营等甲级资质，以及核心工艺、技术研发、战略联盟、项目管理及融资渠道等多重优势，先后以股权收购、TOT、BOT、委托运营等模式，有效拓展市场。截至目前，在全国范围内及马来西亚、葡萄牙等国拥有多个水务项目，水处理规划规模超过千万吨/日，实现了全国性的战略布局,并成功进军海外市场。

经过多年发展，北控水务获得了"中国水务新锐企业"、"中国知名水务企业"等荣誉称号，并于 2010 年、2011 年、2012 年、2013 年连续四年荣登"中国水业十大影响力企业"榜首。

 数智化建设动因 

根据调研了解的情况，北控水务集团当前已经正常投入使用的信息化系统包括：用友财务集中核算系统、全面预算管理系统和 OA 办公自动化系统。而且三大系统全面覆盖了集团本部、事业部（5 个）、区域公司和平台公司（16 家）、运营公司与项目公司（150 家）等全集团所有的单位和相应部门。

当前集团信息化的主要特点：

•  各单位基本实现了财务信息化，已经构建了全集团全面预算管理体系，但使用基本停留在费用预算的层次。

•  目前来看，由于财务信息化建设起步较早，因此财务人员信息化水平相对其他部门普遍较高。财务信息化帮助实现会计核算模式的根本转变，完成财务工作重心（职能）的转移。

•  全集团推行 OA 系统，虽然普遍反映存在易用性问题，但 OA 系统的推广对提高集团整体信息化意识起到了很好的推动作用。

当前信息化存在的问题：

•  信息共享问题：集团从上到下各单位/部门大都缺少信息系统的支持，特别是业务系统以及除财务以外大量的管理支撑系统尚未上线，无法实现单位/部门间信息的共享，业务效率受到影响。  

•  信息及时和完整性问题：大量的业务信息通过报表层层传递，颗粒度粗放，数据不及时，信息不对称、不全面，造成集团监控力削弱，进而影响决策。 

•  效率问题：业务数据采集、汇总，采取手工模式，耗时耗力，非增值工作量巨大。并且由于多口径统计信息，存在重复统计、重复工作，容易出错的问题。

•  信息深度利用问题：手工决策分析，数据源有限，信息挖掘困难。现有系统问题：已有系统在易用性方面存在一定的问题，需要进一步完善和优化。

 数智化建设目标 

借助信息化，全面加强北控水务集团的总部建设，打造高效智能的集团决策与管控中心。具体包括五个方面：

•  统一平台：打造全集团从“集团－事业部－区域/平台公司－运营/项目公司”统一的信息化平台，统一信息系统，统一数据标准、统一规范接口、统一内控制度和业务流程，打破信息孤岛。

•  提高效率：实现全集团从核心业务到支撑业务的全面信息化管理，加强业务内部协同以及财务与业务的一体化。

•  加强管控：满足“集团、事业部、区域/平台公司”的多层级管控要求，既可以实现对人、财、物、投资、项目、风险的纵向一竿子到底的管控，也可以实现对营收、自动化控制、报装等经营业务的分层管控。

•  整合资源：利用信息系统实现全集团人力、资金、物资、资产、客户、供应商、信息等资源的集中统一管理，对上述资源进行统一计划、配置、利用和考核，发挥集团资源总体规模优势。

•  辅助决策：借助商业智能工具，强化集团总部对信息的收集、存储和深度利用，建立智能信息综合分析平台，满足从决策层到管理层的实时、全面的信息获取和辅助分析，提供强有力的管理决策支持。

 数智化建设蓝图 

方案总体由前端、后台、平台、外围集成四个部分组成。前端是基于角色的多终端接入方式，并通过门户方式进行集中展现；后台是共享服务和业务处理的核心，所有前端发起的服务请求都会传递到后台的任务处理中心或服务内容中对应的 ERP 系统进行交易；平台是为财务共享服务系统的权限、流程等提供基础服务；外围集成体现在合同系统、招投标采购系统、投资系统的请求通过接口方式传递到报账前端进行任务处理，处理完毕后可将支付信息提交至资金系统进行支付。

 数智化实践关键业务场景 

• 建立集团统一的财务共享服务中心和标准业务流程，改变现有的财务报账和处理流程，并对流程不断分析、鉴别、改进、优化，使流程的效率和质量得以实现最优的持续管理。

• 提供报账人门户、审批人门户、共享中心作业人员门户、共享中心作业组长门户便于专事专岗统一界面进行集中作业审核处理。

• 实现财务共享作业管理，作业平台是财务共享服务中心工作人员的核心操作入口，基于角色的门户应用提供一站式工作起点、简约时尚的工作体验，进度、趋势洞察及排名实时呈现。

• 实现影像管理，影像管理为财务共享服务提供了强有力的支撑，在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转、原始凭证调阅、业务分工和效率的问题。

• 实现绩效管理，绩效管理是各级管理者和员工为了持续提升个人、部门和组织的绩效，会从部门、员工、单据等角度进行时效、库存量等角度进行统计分析。

 数智化建设成果及价值 

• 统一核算标准、统一核算流程，提高财务核算质量和效率

  建立财务共享服务中心，将下属分子公司的财务核算工作剥离出来，财务共享服务中心利用信息系统和影像扫描技术，使用统一的核算标准、统一的核算流程，远程为集团成员单位提供财务核算、资金结算、报表编制等财务服务，实现及时记账、及时结账、统一出具报表，提高财务核算的质量和效率。

• 减少财务人员总量，降低财务管理费用

  为了更好的适应集团战略转型和精细化管理要求，推进集团财务管理转型，可以借助财务共享服务中心这种新的管理模式，达到统一核算和核算流程，提高财务核算质量和效率，减少财务人员总量，降低财务管理成本的目的。建立财务共享服务中心，充分发挥财务共享服务中心的规模优势，降低财务管理费用。

• 实现集团财务管理链条扁平化，提高风险管控能力

  通过共享服务转型，实现扁平化，同时支持高效动作。实现财务共享后，财务组织职能会发生重大变革。财务工作中的高附加值工作与低附加值工作分离，通过较低成本的共享服务中心处理低附加值的交易性工作。财务共享中心的建立，推进财务业务一体化，促进企业核心业务的发展，集团的各项战略和财务管理直接传递至基层单位的核心决策层，使会计核算与业务一线建立直接通道，大大加强了企业的管控力度，同时促进会计核算和财务管理的完全分离，使得更多高素质财务管理方面的专业人员做财务管理工作，加强国家相关法规政策，集团战略、政策的理解，防范各种运营风险。

• 提升企业的核心竞争力和整合能力，有效支撑企业的发展战略

  集团在建立子公司或收购其他公司时，“财务共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供财务核算服务。将财务管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，集中精力为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展，提高财务管理水平与执行力，加速企业整体战略的实现。