如何有效的给出反馈（二）

一个月前，我承诺“如何有效的给出反馈（一）”这个话题的后续文章，国庆节闲下来正好兑现。

上篇我提及人们通常不愿意接受反馈，根源是认知系统威胁的问题。David Rock 的《你的大脑在工作》(your brain at work)一书中，讨论人们认知系统触发“威胁”和“奖励”两种状态，威胁会引起恐惧和压力，限制了创造性；奖励会创建安全的空间，赋能创造性。David 的 SCARF 模型中对触发威胁的五个社会因素进行了分类。(见SCARF模型解读)。这五个因素有：

 SCARF 模型

S 地位感 Status  – 你相对他人的重要程度(Your importance relative to other people)

C 确定性 Certainty – 你预见未来的感知能(Your perceived ability to predict the future)

A 自主性 Autonomy – 你掌控情势的感受(Your sense of being in control of events)

R 归属感 Relatedness – 你与他人安全相处的感受(Your sense of being safe with others)

F 公平性 Fairness – 你认为付出和收获是公平合理的(Your perception that exchanges are equitable)

反馈失败的原因

反馈对于学习和成长至关重要，敏捷环境下，通过对产品的评审，流程的检视(inspect)，基于反馈来调整流程和优化产品， 避免跑偏太多。但如果反馈激活认知的“威胁”状态，反馈就会徒劳无功，学习也不会发生，敏捷如此，日常的对话也如此，这是因为：

✔ 反馈经常在未经我们许可的情况下提供，对自主性威胁；

✔ 反馈常常挑战我们的能力，对地位感威胁；

✔ 反馈通常来自主管职位，对地位感威胁；

✔ 反馈常常让我们感到惊讶，对确定性威胁；

✔ 提供的反馈通常来自非常有限的视角，对公平性/归属感威胁。

研究表明，大脑认为个体的“变化请求”是异常的，第一反应是最好忽略掉。特别是，当人脑处于这些“威胁”状态时，人们会专注威胁本身，响应威胁，而不再关注反馈。因为反馈与他们自己变得不相关，接收反馈的人可能会丢弃反馈，并启动缺省模式：人们倾向于采取默认的习惯和行为，而不是回应“还有什么不同的做法？这样接受反馈和建议就更加困难。

催化型对话-- 5 步对话法

这样看来，在我们的对话中，如何减少和推迟威胁就非常重要。下面介绍“催化型对话” ，即 5 步对话法来改进给出反馈的有效性，为了讨论方便，我们约定：

给出反馈方：简称“给出者”(Giver)；管理者和敏捷教练

反馈接收者：简称“接收者”(Receiver)；员工和敏捷团队成员

1.对齐目标(Align Objectives)

不作假设——给出者先设定并检查双方对话的意图(intent)。给出者首先要检查他们的假设、时机、参与情况，在介入具体讨论之前先征求接收者的许可和态度。

2.探询对方的观点(Explore Perspectives)

不是从给出者的想法开始，先寻求接收者的想法和感受。给出者询问他人的想法、感受和行动，围绕该主题进一步寻求新的理解、背景和一致性。

3.澄清理解(Clarify Understanding)

抛开给出者的“过滤器”，身临现场并深入倾听对方所说的话。

给出者自己反思、总结并验证他们所听到的内容，寻求从他人的视角理解。

4.分享见解/智慧/意见(Share Insights / Wisdom / Opinions)

给出者不要过度迁就或过度主张自己的观点。

给出者根据对当前形势，从他人的需求和新的认识出发，流畅地平衡自己的权力风格。

5.赋能行动(Empower Actions)

避免给出者对结果负责，而是让接收者拥有责任和下一步的行动。

给出者激发新想法、验证选项并挖掘接收者的能量，让接受者拥有主动权并推进后续步骤。

运用 5 步对话法

给出反馈示例

SCARF 模型解读五步对话法：

1.对齐目标(确定性 Certainty, 自主性 Autonomy)

示例：“John，我知道跟 xx 客户沟通很艰难，我想和你聊聊这件事。现在方便吗？还是你今天晚些时候更好？”

在展开对话时，我发现表明意图(intent)和目的是重要的第一步，避免没有铺垫，直奔主题和直接给出意见。应该基于事实，让接收者自主选择对话的时间。体现了 SCARF 模型的“自主性”的属性。我记得在我早年工作时，老板会走到办公室丢一句话：“we need to talk”，让你摸不着头脑，引发“不确定性”；你会琢磨可能不会有好事，开始猜疑并预防。对齐目标，增加对话主题的“确定性”，而且主题是中性的，不会对接收者的“地位“造成威胁。试想一下：“你的销售业绩不太好”，这样的评判会对后续的对话和反馈造成负面影响，你的最初用意和有影响力的信息不会传递。

2.探询对方的观点(地位 Status；公平性 Fairness)

示例：“您对目前的状况有什么看法？有什么感受？”

先让对方表达想法，你给对方以尊重，提升了接收者的地位感，让对方从他/她的视角分享观点，体现公平性和公正感。如果给出者先发言，很有可能带来在地位上的威胁和不公正性。咄咄逼人，“接收者”会启动自我保护模式，甚至开始辩护。给出者如果是管理者或教练，权势(power)已占有先机。这时候给出者需要“放下身段”，虚心倾听，创造平等的对话氛围，全面了解更多的信息，让对方畅所欲言。假如这个阶段谈论问题或直接反馈就可能引发威胁。

探询对方的观点，降低了对话威胁级别，容易展开对话。切记，hold 住你的假设和偏见！

3. 澄清理解(相关性 Relatedness)

示例：“让我澄清一下是否理解了你的观点”

我们说，同理心=倾听+说出对方的感受。你听到的内容不一定等于你理解了，使用归纳总结，简要重述，或者 Repeat back 的技能都是帮助我们确认是否真正在“聆听”，是否听懂了。肢体语言比如点头和一些短句都会加强相关性。澄清理解这一步，分享你的感受或承认对方的感受也会加强相关性。你对接收者观点的理解和下一步（第四步）分享你想法，帮助建立连接和了解差异(gap)，也避免过早的进入“谁的意见/观点是正确”的争论中。注意：承认感受不等于同意对方的观点。如果这一步理解有偏差，第三步的过程中也可能退回第二步，让对方有机会进一步陈述观点。

4.分享见解/智慧/意见(相关性 Relatedness)

示例：“我有一个不同的观点想分享给你，xxx，你对此有何看法？”

到目前第四步，你回避了过早反馈带来的威胁。但在反馈对话中，几乎完全避免威胁的可能性很小。你的目标是：通过延缓和减少威胁，避免威胁覆盖和冲蚀你的观点，最终还要“亮明你的灯牌”，使反馈有效，好处是这时的观点与步骤 2 接收者的观点和语境(context)建立了连接，减少不必要的冲突和误解。

因为你有 1 到 3 步足够的时间了解和确认对方的观点，也提供了给出者有足够的时间处理信息(processing time)， 并梳理你的见解和反馈。分享见解阶段也可能推翻最初的想法，分享你新的反馈。提高了反馈的准确性，避免过早反馈带来的误解。

5.赋能行动(地位 Status，自主性 Autonomy，公平性 Fairness)

示例：“你认为有哪些选项可以推动当前情况的进展？”

这一步是教练的艺术。对话的结束以接收者的行动计划为核心。赋能行动，体现了给足接收者的地位感和自主性，体现公平性。当然如果需要，你也可以退回到第四步给出或补充一些具体行动上的建议。

通过以上解读示例，运用 SCARF 模型分析 5 步对话法，即催化型对话，可以有效避免威胁并为他人创造奖励，改善会话效果，提高反馈的有效性，获得双赢的机会。

5 步对话法，这个结构化的框架(framework)指导我们管理者和敏捷教练日常“好好”说话。我认为，上篇文章《如何有效的给出反馈（一）》推荐的 4Fs 反馈框架，给出者还是过于强势，效果不一定好。4Fs 框架只是给出反馈的一种模型，我更推荐“催化型反馈的对话”，因为它是平等的教练的对话方式。

小结：反馈的过程无非是提升我们的自我认知和觉察意识，这是第一步，然后才有可能创造增加责任感和所有权的机会。“所有的模型都是错的，但有一些是有用的(George Box)”。前提是，学习理解这些工具，刻意训练实践，才有可能转化为我们自身的能力。

作者：Jim Wang 王军

写于 2023 年 10 月 1 日

参考资料：

(1)Jim Wang, CAL-E/CAL-O 中文课件 

(2)Pete Behrens, Agility in Leadership & Organizations Workbook 2023