作为 CEO 你比员工厉害吗？

我过去经常想一个问题，作为公司的管理者最高行政决策者，能力应该去到什么段位才是厉害。是比所有人厉害吗？很明显不是，这是个极其错误的想法。包括现在我依然看到不少的 CEO 忙前忙后，公司似乎没了他就无法运转下去了。这是典型的全公司只有你一个厉害的例子。

找钱



作为最高的指挥官，首要任务是找钱。找钱很容易理解，有各种方式，包括：找客户、找业务、找投资人、找银行等等。这些都是名义上的找钱，还有实际执行上的找钱：保障现金流、优化成本结构、拓展收入来源等等。这些事情普通员工是无法帮你做到的，一定要认清这一点，事关重要。在这里我一定要重点提醒一下关注公司的现金流情况。有很多初创公司并非死于没有业务和收入，而是现金流不足。有人可能奇怪，有业务和收入怎么就没现金流呢？



举个例子，你本月的公司成本先垫付了，然后次月客户才会给你支付费用，这里面的现金流就有一个月的时间差，这个垫付的成本就要本公司先解决了，这个是账期问题。一个月的账期是非常短的了，有的大公司至少3个月到半年，我认识的南方电网朋友跟我说他们项目的账期是1年，每年年底才会结算一次。因此这笔预支的款项就会在现金流上变成负数，你得准备好比应收款更多的现金在公户上，才能让现金流为正。听起来就很恐怖，不关注现金流，都不知道自己是怎么死的，这是最惨的死法。

找人



人是一切，无论是家庭还是公司，离不开人的贡献。公司离不开能人的能力发挥，招到能力差的人会使公司负增长也不为过。因此找人不是第二件事，是和找钱并列第一的头等大事。找人要不断找合作的人，包括外部合作公司、招聘员工、资源渠道等等。如果要从这里面选一个更重要的，我认为是招聘。好的员工只需要给他平台和空间，基本不需要管理；而差的员工即使你花费大量心思也不会有大的长进，这是经验之谈。不要试图将所有人培养成平均水平，而要花大量时间在有潜力的人身上，我的另一篇文章《如何辨别有潜力的员工》有讲到潜力的问题。



我所知道的互联网大厂，招聘周期起码去到6个月之久，对一个目标员工进行详细的背调、不同的面试者对比筛选，如果还是没有合适的人，那就继续招聘，这是宁缺毋滥的做法。宁缺毋滥的做法有个缺点，可能会短期内导致人手不够，比如有新的项目需要人手解决，但是最大的优点是寻找到和公司价值观一样的人和公司一起发展，这才是关键要务。真正花时间找人，要不断从各种渠道找简历、面试、做测试题一个不能少，很多时候好的人不少，但是合适公司的人少。合适比他本身能力厉害更重要，合适公司才会与公司携手并进创造价值，而只是技术能力厉害过不了多久就会离开公司，因为没有相同的价值观，单靠薪金福利不是长久之计。

每天提醒自己什么是最重要的



经过几个月的训练，我现在花在技术层面的事情不到10%。这种转变其实是痛苦的，我是从实干岗位一直做到现在的，实干主义的人总会觉得不参与具体的项目本身会浑身不自在。如果我不看着，会不会这样？会不会那样？会不会完成得不好？这是我曾经亲身体会的感觉，最后还是下手干了，结果最重要的事情找钱和找人都耽误了，而沉浸在具体忙碌的事务当中。把重要的事情每天给自己重复一遍，才能遏制住下手干项目的冲动。这样转变后，看问题的高度完全不一样，思考的广度也是不一样的，可以很确信地说，现在公司的发展比以往好了几个层次，原因只是我自己进行了改变。



不要让员工在具体的工作层面被你的能力笼罩着，作为 CEO 真正要比员工厉害的地方是找钱和找人。