业务转型，你的团队该如何应对？

商海浮沉，每一家企业难免遭遇发展瓶颈期，甚至主营业务因面临诸多挑战而陷入衰退，企业被迫收缩旧业务，寻找新发展动能，即我们常说的“被动转型”。

企业被迫转型，营收可能下滑，而新业务探索不是一蹴而就的，并不需要所有人铺上。因此，意味着团队也要做出相应的调整，以适配新的经营形势。

那么，对于团队而言，又该如何应对呢？我们以 IT 团队为例子，不妨进行一番讨论。

首先，从内部团队建设角度来看。企业被动转型期间，团队需要着重开展四件事：收并和淬炼。

收，即收缩。业务发展期，不少团队都是按照精准分工来组织的，不同产品线配置不同的团队。而转型期，业务不振导致需求下滑，工作饱和度下降。继续维持现有的人员规模和组织结构，显然并不合适。收缩是在所难免的。过去以业务为导向的组织结构，需要收拢为以职能为维度的组织结构，实现资源池化，加强灵活调配，提高资源利用率。

并，即合并。合并侧重的是岗位职责，即减少不同的岗位，降低协作节点数，提升协作效率。过去精细化的岗位拆分，对于支撑发展型业务大有裨益，对于转型期而言则显得有点过载。适当的精简岗位，让更多人负责更多的事，更匹配新业务特性。

“淬炼”又可以分为“萃优”和“炼精”。我们需要重点关注团队中的优秀成员，帮助他转变思维，做通思想工作，能够坚持下来并肩作战，避免关键人才的流失带来组织上的动荡，从而分散精力。对于留下的骨干力量，我们也要积极操练，从协作、专业技能、业务熟悉度等诸多维度提升赋能，人人做精兵，人人可以独当一面，不仅为新业务探索输送高质量人才，提升新业务探索的成功率，也可以为将来的大踏步发展培养领军人物，促进业务腾飞。

其次，从外部业务拓展角度来看，关键词是：拓新和创收。一方面继续开拓现有业务潜在客户，扩大销售漏斗的输入，提升各个阶段的转化率，让既有业务继续效力。“新”侧重的是新业务或新模式，加速新业务的试验、论证、推广，让企业快速度过转型期，迈向新的发展阶段，非常必要。创收，重要性毋庸置疑。

回到 IT 团队，“新”和“创新”，可以落脚于技术服务。譬如总结行业某些群体的痛点，利用技术（如人工智能）开发新的产品提供服务，从而发展新的业务。譬如直接提供 IT 外包服务,也是一种途径。

最后，无论何时，我们都要眺望未来，保持向前看的思维惯性。

“思变”不是某个时刻的工作，而是时时刻刻需要开展的日常活动。“思变”需要我们客观和积极的看到“变化”的存在，以及可能带来的积极意义，而且还需要我们不断的洞察新的变化可能出现在哪里，或者需要我们不断的去探索已经萌芽的“变化”，保持敏锐的态度。

“领变”即引领变化，面对变化，经过分析之后，一旦发现新的商机，我们需要快速的投入，尽可能去引领变化，推动创新，或者革新现有的模式，实现升级。

业务转型之路可能是扑朔迷离，充满变数。然而，无论何时，我们都要志存高远，乐观向前。时刻准备好，勇于突破边界，主动求新，主动走向业务一线，主动链接客户，让自己成为业务发展的催化剂和关键元素。