成为技术领导者 - 读书笔记

引言



成为技术领导者 掌握全面解决问题的方法 3个必备技能

MOI

激励 motivation

组织 organization

创新 innovation



单纯靠技术 是不能“一俊遮百丑”的



“如果你想做某件事情,却一直找不到时间，那多半是你其实不想做”。想要改变，尤其是自我改变，通常不会像上级布置的任务那样，有明确的压力和期限，所以改变也停留在“想”而已。



如果确认自己想去做这件事情，又苦于找不到时间，温伯格给了3个建议:

第一，对已经分配的任务，不要反复纠结；

第二 ，对实现过程中的细节，不要反复纠结；

第三 ，不要让自己的生活被层出不穷的危机所支配。



所谓领导力，就是创造一个环境，让所有的人都可以发挥出比单干时更大的价值，并不断成长。以此为基础，领导力的培养和发挥，需要注意激励、组织和创新这三个方面。



引用温伯格的话说：“在全面的组织中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策。而领导不需要对各种问题亲自出面，亲自做决策，亲自执行”。



==警剔的行为==

1. 包括“只抓大目标”（特别强调执行力的领导作风就是如此）

2. 把人当成机器来看待（忽略人的情感和潜力）

3. 事必躬亲（下属不应当仅仅是领导完成任务的手段）

4. 奖励低效的组织（回到价值观的树立）



第一部分 定义

许多人遇到的领导力问题所困扰的问题清单：

• [ ] 领导有时候办事很糟糕，他们真的那么笨吗？

• [ ] 我能成为与众不同的领导吗？

• [ ] 我如何能又当领导，又不丢掉自己的专业？

• [ ] 在高科技社会，如果一开始没什么技术，能成为领导吗？

• [ ] 当领导，我的专业技能会退步多少？

• [ ] 我能有什么收在？

• [ ] 当领导就必须对其他人发号施令吗？

• [ ] 领导力能从书中学来吗？

• [ ] 我还需要学点什么？

• [ ] 我觉得自己不是领导 可其他人都觉得我是，为什么呢？

• [ ] 我觉得自己完全能当好领导，可是其他人都不这么看，为什么呢？

• [ ] 如果我不想承担领导责任呢？领导力，它究竟是什么呢？



领导：传统但育缺陷的解释

鉴别人群中谁是领导，有两种主要的方法

1. 询问大家，他们认为哪些人引导整个群体的影响力最大。

2. 让旁观者说出最有影响力的成员，或是记录下真正有影响的行为的频率。



要认识团队中的领导力，就得有与团队文化相适应的模型

全面（organic <D）模型

线性（linear < D）模型



全面模型与线性模型的不同表现在好几个方面：解释事件的方式、定义人的方式、定义领导力的方式、对待变化的态度。下面我们依次来比较这两种模型，看它们如何影响领导力的定义。



解释事件的方式

线性模型之所以得名，是因为它假设事件之间存在直接联系，也就是说，结果必有原因，原因必有结果。全面模型的特点则是“系统化思维”：某一事件必然是包括时间在内的千百种因素共同作用的结果。



案例： 惩罚/奖励 （ threat/reward ）模型



定义人的方式

线性模型希望把人分门别类。全面模型则根据人的特殊性，也就是他们的共性和个性，都是需要来定义人。线性模型的价值在于，依靠它，我们能迅速而高效地与人打交道。



按照惩罚／奖励模型来行事，领导的职责就是惩罚和奖励。



定义关系的方式

线性模型定义关系的基础，往往是角色而不是人：他们看到的是老板，而不是真正施加影响的人。全面模型通常根据一个个特殊的人来定义关系。



对待变化的态度

两种模型对于变化的认识也是迥然不同的。线性模型倾向于将变化看作有条不紊、按部就班的过程。全面模型背后则是系统化思维的基本概念 某个时刻不可能仅仅改变一点。在相对稳定的环境下，线性模型往往最为有效；但如果事情开始变化，它们就会带来麻烦。



全面模型期待并接受变化，将它作为自然的正常部分，像种子必须生长，才能开出美丽的花朵。称其为“种子”模型。



对领导力的全面定义

领导力的惩罚/奖励模型可以用“力量”和*“决断”*来概括，而种子模型则可以用“选择”和*“发现”*来概括。

所谓领导力， 就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。



第二部分 创新



第三部分 激励



第四部分 组织



第五部分 转变



##结束