论甲方项目经理与乙方项目经理区别

项目背景

1. 国有企业、世界 500 强、下属几家上市公司、600 余家分子公司，由集团财务部牵头建设全集团税务管理平台。

2. 由属地航信负责具体实施方，进行集团税务管理平台建设工作。这里需说明航信内部模式问题，这里因素之一。中标方为属地航信但是属地航信只是航天信息的合资公司，作为航天信息在属地的实施方，负责项目具体实施，产研都是总部投入资源。

3. 客观条件是一阶段周期较短，需求调研不充分，用了一周的时候过了一轮，很多事情无法深入。同时，业务方时间太忙导致需求确认过程较长且反复。

4. 实施方项目管理失控。一是无法与业务方有效沟通，业务方拒绝与项目经理沟通；二是项目内部管控失控，进度、质量失控，业主方对实施方不满意，并有很大的意见；三是需求管理失控，导致一阶段上线对应的需求业务方都未确认签字。

个人背景

1. 之前都以乙方项目经理身份带项目，从乙方角度来沟通、管理、推进项目，现要以甲方项目经理（项目助理）身份参与项目，不同身份的职责边界易混淆。

2. 这种规模级别的项目有经验，项目管理不是问题，只是业务（税务）不熟悉，是一种挑战。

项目感受

1. 实施方现场项目管理能力较差。在与沟通协调方面，一是面对业务方的严格，有畏惧心、不积极主动，导致业务老师不满意（业务老师一是太忙，二是太甲方，无法有效沟通）；二是在团队内部沟通方面存在沟通不通畅、信息不透明的情况，项目实施经理无法全面把控项目，团队成员有总部总监级别，项目实施经理无法有效协调。在项目管理方面，需求漫延、研发效率质量低、测试专业能力不足，提交 UAT 版本连基础的保存功能都报错（从这一个问题能反映出团队研发测试专业度的问题）

2. 业务老师负责但太甲方。一是存在职责不明，由于项目启动未开正式的项目启动会，对业务方牵头人的职责和要求没有明确要求。二是时间投入不足，由于年底+月底财务部很忙，定制需求沟通确认存在反复沟通确认，效率低。三是无法有效沟通，由于沟通不畅，业务老师存在第一印象，导致后续畏惧沟通，不积极不主动。

未来指导

在项目成果认识层面，双方的目标本质上是一致的即成功交付项目，但项目亮点因人而异了，乙方 PM 需考虑项目成本，按合同交付是根本；甲方 PM 需如何引导乙方使其让项目具有亮点。

在项目沟通协调层面，沟通都是双方的重要职责。甲方 PM 更多是乙方与业务的沟通桥梁；乙方 PM 则是具体事务的沟通落地。

在项目进度管理层面，甲方关注结果和里程碑节点计划，但具备风险识别的能力，避免乙方慌报导致项目整体失控；乙方不仅关注结果，而且关注过程执行情况，有好过程才有好结果。

个人理解乙方 PM 更偏单项目经理，甲方 PM 偏向项目集经理。