从波音 747 学项目管理

《未了的传奇：波音747的故事》是一本波音747总工程师Joe Sutter（乔.萨特）的个人自传。萨特出生于1921年3月21日，2016年8月30日在美国病逝，享年95岁。



这本自传写于2005年，当时萨特已经84岁高龄。在美国航天作家杰伊.斯宾塞的协助一下，传记可读性极强，重点记述了20世纪60年底后期，萨特主导波音747飞机研发的故事，语言生动风趣，情节跌宕起伏。乔.萨特在讲述故事的同时，辅以自己的评论思考，把他的价值观完整的展现给了读者。



如今，项目已经成为产品创新的一种有效组织形式。几乎我们每个人，在工作中都会参加大大小小的不同项目。我读这本自传就有很强的代入感，当乔.萨特描写项目进行中遇到各种困难的时候，我就会联想到自己曾经参与的项目。当作者的价值观和我相似时，就会有一种惺惺相惜的感觉，引发强烈的共鸣。



下面我从项目管理的角度来跟大家分享一下，我阅读本书的收获。

1、机会总是垂青有准备的人。

乔.萨特参与了波音707、727、737的3代喷气式飞机的研发设计。从一开始只负责空气动力学小组，到后来负责727项目的整个技术部门的工作。从这些项目实践中萨特积累了丰富的技术和管理经验。在737项目乔.萨特中开创性的提出了新的发动机位置设计方案，展示了较好的创新开拓能力。



1965年夏天，44岁的萨特在休假时被临时受命带领团队研发全新的747飞机，目标是研发比707容量更大、速度更快远程飞机。



当时波音公司的明星项目是美国政府资助的2707超音速飞机项目。萨特在回忆公司为什么选中自己来领导747项目时，这样写道：



比我资历更老的工程师都被派去为美国研究超音速飞机。在波音公司里，几乎人人都热切期待加入波音2707项目。波音几乎所有顶级的工程师都在这个项目里面。



对我来说，那是一个正确的地点，也是一个正确的时间，我一直认为我是极为幸运的。



后来2707超音速项目因为遇到难以克服的技术问题，而被迫取消，大量参与项目的人被裁员。波音公司也因为这个失败的项目，背上了沉重的财务危机。最后正是波音747的成功研发，挽救了波音公司。



1968年9月30日波音公司举行了规模宏大的747下线发布仪式。从下面这段描写，可以看出747项目所担负的压力。

全球的新闻媒体都争相报道这戏剧性的一幕。更为重要的是，在报纸或电视上看到波音747下线这条消息的许多银行家心头一直悬着的石头终于落了地，他们曾把钱借给波音公司生产一款还在纸上的飞机，今天他们终于看到这架从图纸变成实物的飞机了。事实上，这才是我们让这架尚未完工的飞机提前下线的目的所在。虽然这架大型喷气式飞机看似已经做好了腾飞的准备，但事实上它只完成了78%。

2、项目启动阶段产品定义工作意义重大。

刘易斯在《项目计划、进度与控制》一书中，指出：

项目往往失败于开始而不是结尾。要想让我们的项目不是去解决表面的问题，我们就必须在项目定义阶段花更多的时间。



747的飞机研发最初的需求来自泛美航空，他们需要载客容量超过400人的越洋客机。要知道当时正在服役的两款最大的飞机-波音707和道格拉斯的DC-8都只能搭载140名乘客。



因此，泛美航空的这个需求太超前了。于是，747项目组同时调研了其他航空公司的需求。通过调研，得知大容量远程飞机的需求普遍存在，这保证了产品上线后有足够的市场容量。



当时波音公司普遍认为，747飞机只是在超声速飞机研发成功之前的一个过渡方案。将来即使747被超音速飞机抢走客机市场，还可以把这款飞机用于货运市场。



因此，项目组在设计的时候同时兼顾了客机和货机的需求。这个最开始的产品定位非常重要，在747飞机投入运营后，甚至有些航空公司提出了一架飞机一半运客，一半运人的需求，747也能很好的满足。萨特在自传中总结到：

这个“双重任务”的项目目标对747飞机的定义工作起了深刻的影响，也是747飞机在此后大受欢迎并取得市场成功的主要原因。



对于互联网软件产品，现在流行快速试错，但即使这样的产品，在最开始的时候，产品的目标和定位也必须考虑清楚，否则也只能越试越错。

3、创新来自对问题本质的思考

萨特参与波音737项目，遇到一个棘手的问题，即发动机位置如何设计？之前通常用的两种方案（吊挂在飞机尾部和吊挂在机翼下方）都不能满足需求。



最后开创性的提出了将发动机紧贴飞机机翼的方案。就这个创新工作，萨特在自传中总结到：

我在737项目上学到的最有价值的东西就是，永远不要拿一初始设计的布局当作必然的方案。人性中的因素会使人自然而然就这么去做，并会一直在现有的框架中走下去。但是，按这样的思路并不能造出伟大的飞机。



737项目是我学会退一步回到项目的原点，以细致而简单的视角去分析正在试图解决的那些基本问题。

你在前面下的功夫越多，你成功找到解决你所面对的挑战并能满足客户需求的设计方案的可能性越高。



波音747飞机，最初的需求是设计一款双层客机，跟泛美航空的合同也是这么签的。但是在项目开始设计的时候，萨特发现双层飞机的方案无论从安全性还是实际运营的便利性方面都存在很多问题。



萨特凭借自己的经验和技术上的论证，最终拍板改变原先约定的双层方案，采用单层宽体方案。



尽管后面事实证明这个决定无比正确，但是在当时做这个决策萨特顶住了非常大压力。



波音公司的高层、泛美航空以及项目组大部分成员，都对这个决定都颇为震惊。最后项目组通过模型，充分模拟展示了两个方案的优劣，才取得泛美航空和波音公司高层的认可。



萨特在自传中总结到：

这件事与我将波音737那个画在纸上的发动机剪下来并在机身上四处比画一样，讲的是同一道理，就是最简单且最快的方式的方式往往是最有效。

4、项目总是充满政治，坚持做正确的事情，以不变应万变。

当波音取消超音速飞机项目，全力豪赌747项目，不知道有多少人士想踢开资历相对较浅的萨特来主导这个项目。最后，萨特还是凭借自己的能力和勇气，加上最上层的支持，出色的完成了飞机研发任务。



在项目开始，波音一位副总裁安排一个C-5项目的同事进入747项目组，名义说是给萨特当助手。但是这位老兄一到任就宣布是那位高管让他来接管项目，要求萨特充当他的助手。萨特不能理解这样安排，但是抗议没能阻止这位仁兄的脚步。刚上任不久，就让萨特的手下重新开始双层舱的设计方案。



萨特只好找任命他的技术副总裁，告诉一切，并要求公司明确747项目技术负责人到底选谁？当然最后那位仁兄不久就拍拍屁股走人了，否则也没有这本自传了。



在747项目试飞阶段，暴露了严重的机翼设计问题，第一批零件已经生产出来了。如果要完全推翻重新设计的话，将会严重影响747投产时间以及大大增加成本。这件事情惊动了波音高层。领导层召集了一批专家来集中诊断。这个时候727、737项目经理杰克.斯泰纳就想乘机介入747并取代萨特。情况很危急，但是萨特还蒙在鼓里。他在自传中总结到：

一开始，我完全被蒙在鼓里。事实上，对于项目之外的政治斗争我可谓一无所知。我知道的不过是我有一份工作要做，它要求我按时完成项目进度、控制预算以及确保747分机能够实现我们承诺的各种性能。



也正是萨特具备过硬的技术能力和解决问题的决心，最终他带领项目成员，以较低的成本很好的解决了这个机翼危急。他在自传中回顾到：

回顾过去，我认为自己处理这起危机的结果还是很圆满的。我知道危机重重，当时我将精力完全集中在如何解决工程上存在的各种问题上，而完全不理会身边的政治斗争。当时，有不少人一再企图把我踢走，并在747飞机上采用其他的机翼设计方案。



刘易斯在《项目计划、进度与控制》一书中指出：

一名项目经理的核心工作就是处理政治。



在747项目进行中，萨特还遇到的工厂选址、发动机选型、项目组裁员等政治问题，每次面对来自公司高层的压力，他都坚持从事情本身出发，顶住压力，凡事不利于747研发的不合理要求，一概拒绝。波音公司也多亏萨特这位不听话的项目经理，才赢得了747项目的最终成功。



萨特在处理政治中，一切为项目着想、为公司着想，坚持做对的事情，这一点我非常认同，也值得所有真正想做事的项目经理借鉴学习。

5、领导力就是生产力

关于领导力，萨特的一段描写让我读了很受感动。核心思想是就是让项目成员看到项目的真实情况，了解自己工作的真正意义。只有这样才能激发每个项目组成员的创造力。



一天晚上，已经很晚了，项目组艾尔.韦伯还在苦苦思索如何解决起落架的相关的问题。萨特看到艾尔.韦伯心情十分沮丧，并决定留下来跟艾尔交流一下，把747项目的整体情况给艾尔做了详细的说明。他写道

在我成功的让他觉得我描述的才是真实的情况之后，他说他感觉好多了。



最后萨特总结到：

在开车回家的路上，我开始思考这件事。我意识到在这个极度复杂又让人劳心劳力的项目中，所有人距离自己所面对的问题是如此之近，很可能的情况是大家都只见树木未见森林。我下决心要打破这样的局面。

从那时起，我便尽自己最大的努力，让项目组的所有技术人员了解到我所能了解的关于项目本身的一切事情。

我列席他们的会议，或是到他们工作的地方去即兴召开一次小型会议，向他们介绍飞机的销售情况，在技术方面遭遇的挑战，以及大家对此的决议、公司内外发生的与项目有关的事件、我们预计未来可能发生的事情和其他所有看似与项目有关的事情。



萨特在这本自传中描述的747项目情况，还有很多经验值得我们学习，比如有关沟通管理、文档管理等。限于篇幅原因，我就以上五个方面分享一下我的读后感，希望对你有所启发。