企业经营 "造物" "造人" "造钱"三阶段

​熟悉我文章的小伙伴应该都知道，我的文章分为敏捷、产品、技术三个主题。这段时间我也收到很多朋友的反馈："能不能多写些敏捷管理的方法？"能不能分享些新的工具？" "可不可以多写敏捷的，产品、技术我们不关心"。

这里我想在这里统一回复下大家的反馈。

写在前面的话

文章主题划分的初衷

首先我想说文章主题按敏捷、产品、技术这样分的初衷，这不是为了区分不同的受众。其实就是这篇文章"造物" "造人" "造钱"的三阶段。

产品主题是"造物"，是思考如何为顾客提供优质的产品；

敏捷主题是"造人"，是指培养一大批信仰团队文化的员工；

在"造人"和"造物"的基础之上，企业才能为自己"造钱"，即追求金钱和规模是满足客户价值之后的事情，而不是目的。

而技术主题作为"造钱"阶段提高企业效率的不二法门。

我们做敏捷的一直都在跟团队强调不要给别人贴标签，我们要模糊角色，强调知识共享。但是我们有时候是不是同样给自己设限“我是敏捷教练，产品和技术是团队成员的事”

普通的敏捷教练只是精通敏捷管理的各种方法，而在我心目中高阶的敏捷教练，首先需要有洞察企业的战略能力，其次才是管理理念。这要求敏捷教练必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。

• 战略 vs 管理

中国企业脆弱的原因是不会做战略的思考，仅仅是做了管理的思考。对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应该是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落到管理理念上解决问题。

因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业是否可以生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。

管理理念是：遇到任何问题都要找到解决的办法；管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求首先问自己"我想做什么"，而不是问自己"我如何解决问题"，后者是管理理念。

所以敏捷教练不止要懂得"造人"，还要知道"造人"之前如何"造物"。产品经理不仅仅要懂得"造物"，也要知道在"造物"之后怎么通过"造人"来"造钱"。

企业并不是新理论和新工具的实验场

敏捷教练同时也应该关心，如何围绕经营本质的基本元素来展开工作，而不是单纯地追求管理本身的效果，离开经营本质的基本元素所做的一切努力都可能是无效的管理。

企业需要的并不是令人眼前一亮的新管理工具，也不是新的管理概念。企业需要的是实实在在的经营结果，这些管理工具如果不能够为提升经营质量、获得经营结果服务，就无法真正产生价值，仅仅是工具而已。

如果不能回归基本面，追求新颖时髦的管理实务与管理工具，只是舍本逐末罢了。

我今天不给你介绍新的工具或方法。我们从企业的经营来剖析一个企业能持续经营发展下去必经的 "造物" "造人" "造钱"过程。

经营的本质

经营的本质是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。

在这个定义下面有四个关键要素支撑着这个本质：

客户价值为第一位

传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。

我之前每一篇敏捷产品的文章都在强调一个核心，价值是由顾客和企业共同创造的。企业需要打破和顾客之间的界限，与顾客融合在一起。

当客户可以全程参与价值链的所有环节的时候，客户和企业之间就形成了相互依存的关系，通过与客户之间的共同创造，企业可以更充分地理解客户及其趋势的变化，客户能够根据自己的观点和需求，来指导企业为他们创造价值，从而达成资源的合理有效利用。

所以客户价值的实现才是关键，仅仅拥有技术和产品，是无法真正拥有客户的，只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有客户。记住：客户是唯一能够解雇我们所有人的人。

关于如何以人为中心，以客户的价值在这里就不再赘述，大家可以查看以下敏捷产品系列的文章。

Lean UX 教你设计如何驱动产品

Design Sprint 教你五天完成产品迭代

一篇带你读懂用户故事地图

有竞争力的合理成本

管理就是两件事，降低成本、提高效率。

如果你还认为企业的成本优势来源于员工的低工资，那就是大错特错了。降低成本的本质是流程简化的能力和人尽其才的能力。

流程成本就是可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题，却选择了借用流程来解决，一个流程走下来要经过至少三个人，同时还要三四天的时间。

人尽其才把优秀的人放在一线，放到最靠近顾客的地方。传统企业的管理中，优秀的人往往被提拔起来，放在二线，放在离客户最远的地方。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。

有效的规模

规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。

温德米尔调查结果显示：70%赚钱的公司并不是那些拥有最大规模的公司。企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与客户走在一起的问题，时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到客户导向上来。从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断地提升自己，获得增长是显而易见的。

一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了，就会改进生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家企业最最重要的体征。

深具人性关怀的赢利

利润必须以客户价值和企业发展为约束条件，而企业发展和客户价值的获得也依赖于利润的贡献。从根本上讲，利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需要的资金，并提供达到客户目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润。

任何一家企业利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌。从资源的角度来看，客户会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？这三个问题是对于资源认识的关键，并不是很多人习惯的认为资金或者人才，甚至于土地和厂房，真正的资源一定是顾客层面的判断。而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否建立？这是目前企业获得增长和市场地位的标志。因此企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。

我几年前曾经谈到过这样几种类型的企业：暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久的胜利者。暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。

这个划分能够说明我的一个观点，不要只是关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的，你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰。因此，你需要牢牢关注战略层面的累积，只有拥有了战略的能力，企业才能够取得永久性的胜利。

什么是商业模式？商业模式是一个组织建立客户价值的核心逻辑。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、赢利方式构成的三维立体模式。

"客户价值主张"，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。"资源和生产过程"，即支持客户价值主张和赢利模式的具体经营模式。"赢利公式"即企业用以为股东实现经济价值的过程。

小结

总结一下，成功企业普遍的生存之道是：第一，富有创造性，就是怎么不断把握以人为中心的客户价值；第二，愿意进行改革，也是怎么在瞬息万变的市场中快速响应变化，持续交付；第三，能因时制宜，调整业务组合，这就是精益企业的业务矩阵。

这个过程就是我说的"造物" "造人" "造钱"的过程。敏捷教练不止要懂得"造人"，更要知道"造人"之前如何"造物"。