一对一沟通有必要吗？

昨天说任天堂宫本茂的创意方法论的时候，提到了与他互补的社长岩田聪，岩田聪在技术上的特长按下不表，这篇说说他非常重视的一个管理动作：一对一沟通。

在担任任天堂社长之前，岩田聪担任过任天堂游戏工作室 HAL 研究所的社长。（小八卦：HAL 的名字来自每个字母都领先 IBM。）在此期间，他能做到每半年一次跟所有员工一对一沟通，员工多的时候能有八九十人。每次面谈从 20 分钟到 3 小时不等，持续了六七年。他在采访中认为这是非常有价值的一项工作内容。

让人敞开心扉，与你推心置腹，只有一对一的场合才能做得到。在这种一对一谈话之中，经常能发现一些不一样的看问题的角度，意识到一些不曾注意到的事。在公司里被上级理解，是每个人都希望的事。而带领一个团队，经营一家公司，也需要时刻理解每个人的想法。和其他围绕具体工作进行的会议不同，一对一沟通是以对方为中心的会议。不仅仅是一种对等和尊重，也是一个难得的沟通角度，帮助我们彼此获得新的视角。

在公司里有各种各样的决策，普通员工并不一定能理解每一个决策，大部分情况下，这是由于信息不对称造成的。把自己做决定背后的理由，一五一十地告诉对方，好比是问对方，如果换作是你遇到这个情况，该怎么做决定。多数时候可以得到相似的结论。确认了彼此的价值观接近，也是很让人欣慰的事。建立和经营与员工的相互信任，就是靠解开每一个结。

在一对一会议中有几个原则需要遵循：

1. 多听少说。 只需要用少数开放式问题打开话题，这是以对方为主的沟通，不是要输出自己的想法。如果对方有困惑，要用清晰简短的语言解惑，特别具体的内容可以留到会后以其他方式提供。

2. 以人为本。 这不是一句空话，是说这个沟通的关注点在人的感受上。对方开不开心，有没有遇到什么困难，有什么需要我帮助的，想要学点什么。一定不要把这个沟通的主题带成工作讨论会。

3. 正面反馈。 我们中国人的文化比较内敛，不太喜欢把感谢的话挂在嘴边，即便是心里有，也不喜欢经常说出口。在一对一沟通中，彼此的身份是平等的对话主体，需要真诚感谢对方的信任、时间。

与每一位员工的一对一沟通是优先级很高的事，至少要保证一年一次。只有从一线，从实实在在的人那里，才能得到一手的信息。