如何应对员工犯错？

在职场中，管理者会遇到下属犯错的场景。根据所犯错误是否具有共性特征，我把问题归为二类，不同类型的错误，采取不同的应对措施。

第一类：有共性的问题。

第二类：没有共性的问题。

共性的定义：一个人多次或者多个人都犯过的错误。

第一类：有共性的问题。

对于有共性的问题，解决思路是：想办法在源头，通过流程来解决或规避问题。我举几个例子：

很多开发人员都有自己的编码习惯和规范。在入职一家新公司的时候，往往就容易导致提交的格式跟其他人有冲突，导致经常要花时间去解决冲突。针对这个问题，我们可以要求在编辑器里配置公司的编码规范后才能进行编码，问题就能得到解决。

还有一些常见的共性问题是其他部门使用时候会遇到的，这类问题解决的思路也一样。从源头开始规避问题的发生。我举个客服的例子。我们客服有时候在给客户发送网址的时候，经常会漏掉 https 中的 s，这样导致一部分客户打不开。虽然我们可以给客服做培训解决这类问题。但更好的方式是让开发兼容一下 http 的访问，直接跳转到 https 会更友好。毕竟客户有时候自己输入也会忘记输入 s。

第二类：没有共性的问题。

对于这类问题，解决思路是通过提问让下属意识到问题，然后在一起制定解决方案。当然，有些小问题，管理者不必太过于较真。不是所有的问题都值得花精力去改，特别是一些新人入职后，总会犯一些你没想到过的小问题。这属于正常情况。管理者稍微提醒一下即可。

有些管理者特别害怕员工犯错，所以很多事情都不让下属自己做决策。这是非常错误的一种做法。对于那些风险可控的工作，就应该让员工自己去做决策，这样他才能获得真实的反馈。犯错是成长的必经之路。

当然还有很多问题是我们在事情发生之前无法预知到的。这类问题我们只能事前预防或事后改进。事前预防就是明确公司员工的行为要符合法律法规、伦理道理、公司价值观。事后改进就是管理者要帮助下属想办法让这类问题不在发生。

下属犯错，很容易让我们想到一个场景：批评。

下属犯错误了，管理者该不该批评呢？

当然需要。只不过，在批评之前我们要搞清楚，批评的目的是什么？为什么要做这样一个批评？其实刚刚也讲到了。管理者的批评目的是想办法让类似问题不在发生。

现在很多管理者批评的方式不对。好的管理者能通过批评让下属越来越好，反之，批评的不好下属可能就离职了。

管理者应该如何批评下属？

现代汉语词典里对批评的解释有两个

1、指出优点或缺点。

2、专指对缺点和错误进行分析并提出否定意见。

说明批评本身并不是贬义。我对批评的理解是：批评 ≠ 责备 ≈ 指导。也就是说：批评是为了更好的指导。指导是为了获得更好的工作结果。

批评不是为了告诉对方哪里错了，而是告诉对方哪里是对的。不是想让对方服气，而是想让对方变得更好。

所以我们根据指导的心态来做批评，它的具体操作步骤如下：

一、定义问题

作为领导，你需要先搜集信息，并分析问题是什么？是什么导致的问题，支撑的事实又是什么？

这里需要注意的是，在沟通之前定义的问题不一定是对的。这些信息只是支撑你去找当事人核实问题。

二、选择沟通环境

基于问题分析，选择沟通环境。大部分针对个人问题的沟通，应该私下 1 对 1。就算是那些有共性问题，需要当着团队讲的，也应该先私下 1 对 1 沟通，然后再去团队讲，而且讲的时候要突出问题，以及解决方案。不是某个人犯了什么错，而是我们发现了一个什么问题，大家可以通过什么方法来规避。

三、达成共识

在职场进行 1 对 1 沟通，肯定是有事。所以见面后不妨直说。我发现你最近的工作中出现了一个问题。问题是什么什么。接着，询问对方，我想听听你对这个问题的看法。如果他讲的跟你的分析的一致，那接下来就是辅导工作，一起制定解决方案，如果他讲的跟你分析的不一致，那需要你继续通过问题做引导，让对方重新理解自己的问题。

比如你分析这次的问题是他的态度问题，但他认知的是公司流程的问题，导致信息不对称。有些信息他不知道，也不知道找谁配合、找谁帮助最终导致问题的发生。这时候，你要做的不是表达自己的观点，而是通过反问，引导对方去理解自己的解决方案。比如：你认为是这个原因导致的问题，那你是否尝试过什么方式解决？有结果吗？如果没尝试，又是为什么呢？当双方对问题有了一定基础的共识后，你再用你的视角对问题做一次分析。

“我看到的问题是什么”、 “我是这样理解这个问题的”、 “我看到你是怎么做的”、 “我觉得我能从这几个方面给你提供帮助” 、“你有什么其他想法吗”

四、制定解决方案

实践是检验真理的唯一标准。解决方案一定要是具体的可落实的。双方基于共识共同制定的。可能这次的问题有他态度上的问题，对事情不上心。也有信息不对称的问题。那么你可以让他自己提出改进方案，比如制订每日的反馈，做到当日事当日毕。同时制定操作流程，避免粗心再次导致问题发生。领导要做的更多是补全他的解决方案，而不是提供解决方案。把我想让他做的，变成他自己想做的。

五、复盘

复盘的目的确定行动的效果。我们要让改进/成长看得见。所以每隔一段时间要进行一次复盘，做的好的给予正反馈鼓励，做的不好的，找出原因，做出新的改变。不要奢望相同的行为，能获得不一样的结果。

管理者在批评场景中的注意事项：

第一、管理者不要跟下属说一个样，自己却做另一个样。指导下属，就是管理者用自己的行为影响下属的行为。

第二、不要带着情绪去沟通。人的行为会影响行为，情绪也是如此。如果发现自己情绪不对，换个时间点在沟通会更好。

第三、不要翻旧账。有问题应该及时沟通，时间久了，很多记忆都是模糊的。翻旧账的行为只会加深矛盾，认为你找茬。

第四、要就事论事，不要侮辱下属的人格。不要说脏话，更不要搞人身攻击。

第五、关注个人。问题是基于自身的，而不是和其他同事比出来的。你不能要求每个人都跟销售冠军一样的标准。所谓的改进目标也应该是跳一跳就能够得着的。

作为被批评者应该如何应对？

首先，要勇于面对问题，而不是否认逃避或掩饰。

其次，把重心放在解决问题上。多想想有哪些方法可以规避问题。

再次，要认真对待上级提出的意见和看法，对于不认可的地方，可以多问几个为什么？共识不是说服，而是打心底里的认同。

最后，主动把自己的解决方案做成可执行的计划，并设置几个反馈点，让上级看到自己的变化。

总结一下，一个问题的发生，如果我们能找到其共性点，我们就能够在源头通过流程改进来解决或规避问题。如果没办法找到共性，那我们也可以通过引导，让下属认识问题、解决问题。