个人习惯称之为【O-KR-KPI】组合；

01

从进厂实习那天开始，就接触了 KPI 的概念；

互联网公司，年初入职，可能因为那天是周五，又赶上月底，少不了要把 KPI 搬出来折腾一番；

天时，地利，人和；

不对，人和应该不确定吧；

换个城市，换家公司之后，从此 OKR 模式席卷而来；

OKR 是什么？O：是目标，KR：是关键结果；

KPI 是什么？绩效的指标体系，从上到下，层层拆解细化，最终落在各个员工头上；

OKR 和 KPI 有什么区别吗？

理念上肯定有，实践中有没有，难说；

模拟一个暴击灵魂的场景，注意，这里可能会有些扎心；

KPI 模式下；

老板会说：想要一年达成 365 个小目标，员工每天都要实现一个小目标；

OKR 模式下；

老板会问：今年要想达成 365 个小目标，年度什么策略？季度什么方案？月度什么动作？

本质上，都是追求目标的达成；

但是，OKR 的格局，瞬间爆了；

不得不说，OKR 在理念高度上，确实超越 KPI，更高明的 PUA；

02

不论是 OKR 还是 KPI，个人理解都是工具范畴；

既然是工具，体验过才能明白好不好用；

作为被 OKR 和 KPI，花式组合吊打过的职场人；

从感性上没得说，个人驱动力难道是所谓的公司目标与考核手段？够呛！

从理性上来说，两种工具在体验上区别不大；

鉴于过往经历来看，都是拿来明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；

关于 OKR 和 KPI 的对比分析，五花八门，鞭辟入里；

夸到极致，骂到泥里，都挺一本正经的；

但无法否认，OKR 制度更拿捏人性，更容易让组织卷起来；

好听的讲，叫驱动力；难听的讲，叫卷的一塌糊涂；

如果成不了卷王，至少也得做卷饼，反正都不想卷铺盖走人；

什么工具不是重点，重要的是谁来使用工具，问题的关键，从来都是在「人」；

职场的现状，不做选择全都要；

OKR 和 KPI 的强势组合，「O-KR-KPI」才是答案；

从心态上来说，个人从不排斥这两种工具；

高端的讲，叫认知上的包容，低端的说，我有什么办法，不排斥至少还能降低精神内耗；

从研发团队的实践来看，个人更推崇「O-KR-KPI」的手段；

事情要做的明白，也得说的明白；

换个现实一点的说法：可以不乱甩锅，但是也不能瞎背锅；职场卷透彻的选手，秒懂其中内涵；

03

互联网行业的玩家，年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼；

年初，自然是制定 OKR；

年尾，自然是用 KPI 的逻辑考核 OKR；

肯定有人急着补充说季度考核呢？

先别急，那种论周按月聚焦 OKR 的操作都见过，季度考核过于常规，不值一提；

先来说说 OKR 的制定策略；

由于花里胡哨暴打三观的操作太多，这里就不反向展示了，反正我没见过直接下发 OKR 的；

聊点正常的逻辑，OKR 的制定从来都是一个复杂的过程；

【1】OKR 的决策，涉及高层和各个部门的核心人员，追求大方向的客观正确；

【2】在年尾总结中，输出对去年 OKR 的客观评价，作为新一年的预期参考；

【3】公司层面的战略目标，通常都涉及「营收」「竞争力」「组织管理」三块核心；

【4】不同的战略目标，会包含相应部门的关键结果；

【5】不同的部门根据各自职能，聚焦相应的目标，预设关键结果；

【6】部门的 OKR 会围绕 8/2 原则，即 80%的权重对齐战略目标，20%体现内部驱动力；

对于公司来说，设定 OKR 从来都是热火朝天的，引导情绪价值；

但是普通玩家冷静的思考一下，越想越气；

公司的目标是很难改变的，当然也很难轻易的实现，这种策略下，还能给部门 20%的内部驱动空间？

所以，为何互联网公司疯狂的吹捧 OKR？

在目标不变的情况下，感觉上 OKR 的折腾空间大了，但考核权还是在公司手里；

卷，自然而然成为了答案；

卷不动了咋办？向社会输送高端人才，不也是「使命」「愿景」「价值观」的变相体现？

04

从 OKR 的设计上看，公司预留了「额外的可操作空间」；

那么到 OKR 考核，即 KPI 的时候；

公司也会气壮式的多一些「解释空间」？因为理直所以气壮；

使用 OKR 的公司，都会反复强调，不是为了考核，与绩效是弱关联；

这种说法，语气可以相信，连标点符号都不值得相信；

所谓的关键结果，可能包括多个目标的达成；

既然是「目标」，自然依赖一定的「指标体系」，总不能凭着感觉定胜负吧；

如何衡量目标与指标？自然是用 KPI 的逻辑；

这样组合起来，就是「O-KR-KPI」的形式，魔幻归魔幻，但客观普遍的现象即为趋势；

从研发的实践来看，用 KPI 进行「部分业务 KR」的考核，可以避免很多问题；

以常规的业务开发版本来说；

围绕目标，预设一套各个参与方都接受的指标体系，是相对客观的衡量手段；

版本完成后，通过一定时间段的指标体系采集，进行复盘分析；

判断哪些指标有问题，对结果和效果产生怎样的影响，自然可以避免很多拉扯现象；

然而成熟的研发团队，又需要追求「重 OKR 轻 KPI」的状态；

如果不注重研发的执行过程，必然要为买单结果付沉重的代价；

但是对于销售团队来说，OKR 可能就是 KPI 异父异母的亲兄弟，「拿着 OKR 干着 KPI」的事；

只注重销售执行过程，但拿不到想要的结果，这种操作不存在；

OKR 侧重过程和结果的整体驱动，KPI 重点考核结果，组合才是答案；

05

不得不承认，OKR 的设计真的是号到了管理的大动脉；

管理的本质目的就是对人的持续驱动，比如行为，动机，认知等；

OKR 更高明的驱动了组织内卷，其中「O」至关重要，而「KR」则草率的一塌糊涂；

从被 OKR 包围开始，从未见过年初的 KR 持续到年尾过；

为什么？

因为互联网公司最懂得：顺势而为和顺事而为，不懂的可能都不存在了；

不论是行业趋势，还是外部环境，亦或内部组织架构；

都是处在主动或者被动的变化过程中，适应变化才能更好的生存，是基本法则；

上午还在公司解决 BUG，下午可能就成为了公司的 BUG；

昨天还在公司优化项目，今天可能就被公司优化；

无论是个人、团队、项目组，都经常处在巨大的不确定中，当然公司也不例外；

在这样的环境和状态下；

经常会出现 KR 的负责人消失，或者 KR 关联的项目消失，还经常两者一起消失；

怪公司吗？

客观的想一想，如果企业不去适应变化和动态调整，那它自己也有可能消失；

所以「KR」是什么不重要，如果无法支撑「O」的实现，随时随地都能消失，或者替换；

实际上，大部分公司也就是这么玩的；

很多 KR 的设计，在季度的 OKR 对齐中消失不见，会调整为新的 KR；

在一些焦虑严重的公司中，甚至按月论周去聚焦 OKR 并调整，逻辑在哪里？

06

既然「KR」是处在持续调整的过程中，考核是不是很难执行？

不会，丁点影响没有；

在 OKR 的设计中，有个心照不宣的套路，目标真正意义上不是拿来实现的，主要还是驱动内卷；

瞄太阳射月，妥妥的刺客行为；

在 OKR 的执行过程中，很多 KR 都被调整甚至替换过；

那该如何考核？

自然是围绕总结文档：完成的关键事项，几个核心指标，反思与规划；

重 OKR 的团队，公司有解释权；轻 OKR 的团队，公司可以用 KPI；

就以年尾的绩效考核来看，先进行一年的总结，需要围绕 OKR 进行客观分析和反思；

然后就是评分三连：「互评」、「自评」、「上评」；

骚的是，很多人都只能知道自评分和最终结果；

更骚的是，「互评」、「自评」、「上评」，各自评分的权重不同，直白的说，「自评」简直可以忽略；

最骚的是，无论目标的完成度如何，总归还是要执行个「361」优化制度，向社会输送几个人才；

团队谁做的好，做的不好，管理层不知道吗？

怎么可能？必然都清楚；

管理层看好的人，「上评」可以保一手，管理层不看好的人，「上评」也可以踩一脚；

等团队人员更替完成，从年尾来到年初，下次 OKR 之旅正式开始，才会真正意义上客观分析好坏得失；

套路进入新一年的轮回；

这一套花式操作秀下来，合理吗？哪里合理，离谱吗？哪里离谱；

07

其实「OKR」也好，「KPI」也罢，「O-KR-KPI」也无所谓，都是工具而已；

职场本就内卷，并不能让工具背锅，根源从来都在于「人」；

个人也不习惯以批判的思维看待人和事，客观和清醒，可以让自己保持平稳的情绪；

在当下的环境里；

做不了卷王就争取做卷饼，并且要尽量掌握是否「卷铺盖」的主动权，保持状态的主动性；

魔幻的职场，卷的一塌糊涂；