近期国家都在谈企业数字化，Midea 是我认为这一领域走在前列的企业之一，做企业数字化和做互联网会有些些许许的不同之处，对于产品经理来说做产品的方式方法也会有些不一样。正好最近和团队的同学一起做了一次关于对产品的思考、关于 B 端的设计等交流分享，其中就谈到了一个问题：

什么是产品感？

在回答这个问题之前，我们先探讨关于产品和产品经理的几个方面。

产品是什么？

我们接触了很多产品的方法论，有很多不同的理念，而日常工作中我们又都在埋头苦干，似乎忘记了最根本的问题，对产品经理来说，产品究竟是什么？

我认为：产品是产品经理对客观事物认知的体现，是思考的结果。

为什么这么说呢？

平时我们考虑一个产品怎么样才是完整周全，就是在看这些产品我们思考的深度有没有比用户更深入、足够深入，我们思考的范围有没有覆盖用户的故事地图，有没有对故事有足够深的思考以提供契合场景的设计。

一个设计，在用户使用时能否感受贴心、好用、爽，很大程度取决于产品经理对这个场景的思考、设计程度。

回想下我们做过的一些出问题的需求，在上线时碰到某些场景没考虑到某些设计不够好用，一部分原因就是我们没有做到深入充分的思考。

此外，凡是优秀的、有调性的、能让人记住的产品，大多有自己坚持的理念和做法，仿佛这个产品是有个性的，这些“产品的个性”我认为就是背后产品经理思考的结果。

产品经理需要深度地思考，对需求、对用户、对设计思考，最后才是产品设计的体现。

知道为什么这么做，比知道做了什么更重要

产品经理在观察一个产品、一件事的时候，重要的是有独立思考，知道做了什么是基础，但很容易忘记思考为什么这么做。

另外一点是，一个产品目前的形态不是完全以当前的环境来成型，而是和产品的成长路密切相关，由成长过程中众多的背景、原因、思考决策来形成现在的产品形态，这就需要我们有意识透过当前的形态，去发现和思考为什么这么做，进而思考如果你来做会怎么做，能做得更好吗？

上图其实是解构一个产品的方式，在新认知一个产品的时候也可以使用，大致分为几步来解构：

• 熟悉已知。也就是知道产品做了什么，知道产品有什么，做到足够熟悉产品。

• 合理思考。寻找和思考产品这么做的原因。

• 大胆猜测。很多成长历史的背景我们可能无从得知，可以大胆猜测过去的背景和决策依据。

• 求是验证。大胆猜测，小心验证。

• 知道为什么之后，产品经理才能站在客观的背景、原因上来思考当你来设计的时候如何才能做得更好，而不是人云亦云。

以用户之名

我们对用户的思考还不够。

特别是 B 端的产品中，我们容易只考虑“提需求的人”的需求，遗漏很其他很多的“沉默的用户”，以至于一个需求落地之后，提需求的角色满意了，其他的角色很痛苦，产品经理也很难受。

团队在前两年的实践中总结出了一套以角色思考的方式。

对需求的思考从线性变换为按故事的思考方式：

1. 厘清故事主线。也就是把需求最重要的目的、流程理清楚,这步我们通常都不会有太大问题。

2. 用户角色。按故事的主线把涉及到的角色都找出来，前文提到的“沉默的用户”就需要在这一步发现出来。

3. 换位思考。产品经理站在该角色的角度来思考，在这个场景里面我能触达哪些信息，需要做什么，需要哪些产品功能，我们得到了一份相对靠谱的“YY 出来”的需求。

4. 验证和挖掘。现在我们可以去和用户调研了，找到各个角色的典型用户，对前面“YY 出来”的需求进行验证看用户是不是真实需要，并且挖掘用户更多的需求。

经过几步之后，我们解决了沉默用户无法发声的问题，调研需求的时候更有针对性，产品的设计将更加完善。团队在实践过程中发现这个方法对于中小型的产品需求十分好用，最终的 B 端产品也能达到用户自助使用、容易使用、维护少的效果。而对于大规模的产品可能还有不足之处，希望能有更好的方式。

什么是产品感？

上面的这些，都是想回答一个问题，什么是产品感？

是会画流程图会画原型图？

是能跟进好整个产品周期？

是能有自己的设计理念？

还是什么呢？

一直以来都没有明确的定义，也只能零散地学习各种产品的知识，来寻找做产品的“感觉”，这次我们尝试来定义什么是产品感。

第一项，目的是深入理解和思考需求的本质的信息，而不是看已经经过其他产品经理加工过的产品，更不是直接抄竞品。

第二项，是需要我们具备产品经理工作本身需要的行业岗位技能，是硬能力。

第三项，是产品经理工作的本质内容，并不是我们画了什么原型，写了什么文档。

第四项，是你和你的产品区别于他人及他人产品的重点，产品是产品经理的代言人，产品应该和产品经理是一体的，用户在使用产品，就是和产品经理在对话。

所以概括起来，一位产品经理的产品感可以从这几方面解析。

目前各领域对产品感的定义和解析依然不明确，这仅是团队实践中的一些总结，抛砖引玉，也希望有不同的观点来一起探讨交流。