本文介绍了绩效管理的经验之谈，通过建立并明确系统，让每个人明确职责、目标和标准，避免让绩效管理成为年底的突击活动，而是通过一对一等工具把绩效目标渗透到日常工作中。原文：Performance Management Doesn't Have to Suck: A Framework I Wish Someone Had Handed Me

本文是我关于绩效管理的一些想法，并非因为我已经完全搞清楚了相关事宜（远非如此），而是因为我在过去三年里构建了一个真正适用于团队的体系，而我认为它或许也能对你有所帮助。

事情是这样的：我在一家员工不足两百人、管理人员超过三十人的公司工作。如果你认为这三十多位管理人员对绩效管理有着相同的理解，那你就错了，其实每个人的做法都各不相同。

之所以这么说，是基于我个人的经历。自 2017 年以来，我在这家公司经历了八位不同的经理。而且你猜怎么着，他们每个人的做法都各不相同。有些人主要专注于完成所需的文档，而有些人则将评级作为主要成果，还有一些人在周期正式开启时会手忙脚乱，因为季度任务分散了他们的注意力，使他们无法集中精力完成工作。

我早就下定决心，自己得先确立一套理念体系，不能只是照搬公司规定，而是要真正弄清楚绩效管理的意义所在，以及到底哪些事情是应该避免的。

绩效管理并非这三件事

首先，先说一下最初让我感到困惑的事情，因为弄清楚这些区别之后，一切才变得清晰起来。

绩效管理与晋升并非一回事。

如果某人的最终评价是“超出预期”，这并不意味着他们就会自动获得晋升。在我看来，一个人在当前岗位上的表现与他们朝着具备更高层级职责所需的能力和成熟度所迈出的进展之间是有区别的。

他们或许正处于迈向更高层级的初始阶段。那“超出预期”的评级或许只是一个长达数年的发展轨迹的开端，而非终点。我必须与团队中的每一位成员坐下来交流，确保他们真正理解这一点，因为期待得到晋升却最终未能如愿所带来的失望情绪，其破坏信任的作用几乎无与伦比。

绩效管理并不等同于获得加薪。

这一点就比较复杂一些，因为这之间似乎有着直接关联，对吧？但认可度的提升以及薪资的增加是基于不同时间线和不同限制条件来运作的。当我从人力资源和财务部门收到预算时，会附带一些必须遵守的严格规定。那些评定会议？在我与团队进行绩效评估会议之前就已经举行了。如果我对员工没有清晰说明这一点，那么之后就会出现令人不快的意外情况和令人尴尬的对话，绝不允许这种情况发生。

绩效管理并非每年才进行一次的工作。

如果你认为能要求员工一次性记住一年来的贡献、奋斗历程、取得的成就以及所体现的公司价值观，那祝你好运吧。这对他们不公平，而且也是一种懒惰的管理方式，我绝对不会这么做。

我总是与团队成员分享这样的情况：如果在绩效评估谈话中，有人表示结果不符合他的预期，或者有人表示结果超出他的预期，这些都是意外情况，意味着这是他们第一次从我这个管理者口中听到这样的话，那么作为管理者，我显然没有达到标准，简而言之，我未能完成自己的工作。

绩效管理到底是什么

那么，如果不是这些内容，那它到底是什么呢？

在我看来，绩效评估是一份关于个人年度贡献的具有建设性、协调性和书面性的记录，是一个全面详尽的评估 —— 从员工角度和经理角度出发 —— 对这个人如何行动、工作、体现公司价值观以及在其职权范围内所产生的影响进行的评估。

在我们公司，员工和我都需要根据四个引导性问题来评估这长达一年的工作成果。然后，再通过第五个问题，我们双方会共同判断此人是否达到其当前水平的预期要求、是否超越了预期、还是未能达到预期并需要得到支持。

很简单，对吧？

但接下来就出现了难题：如果不清楚自己所应达到的标准是什么，那又如何能进行自我评估呢？

当我接手现在的这个团队时，框架根本不存在。每个层级的职责要求也没有任何书面记录。所以我就向大家承诺：我会把它建立起来。

奠定基础：能力矩阵

幸运的是，在我需要构建作为衡量标准的基础框架时，AI 工具已经逐渐兴起。我参考了一些行业标准，借助 AI 的帮助以及团队中资深成员的意见进行了调整，短短几天内我们就有了一个成型的框架，并将其命名为“能力矩阵”。

完美吗？绝对不是，最多也就只有 80% 的准确率，不过是个大概的估计罢了，但已经足够开始使用了。

然后我做了一件非常自豪的事情，这其实也是我作为领导者惯用的手段之一：让团队自己完成了这项工作。

我与所有人 —— 实习生、一级员工、二级员工、三级员工 —— 坐在一起，逐条探讨了这个框架。团队中每个层级的人员都有（四级除外），我们的三级员工资历足够老，能够预测接下来可能发生的情况。每个人都分享了他们在日常生活中具体的工作职责，有哪些行为表现？有哪些工作方式？在这个层级“优秀”的标准又是怎样的？

如果他们觉得有什么东西缺失了，就做好记录。这样一来，这份文件就变得鲜活、有血有肉、真实起来。

团队参与时间最多为六小时。我先与 AI 专家和资深人员进行交流探讨，用时约两小时。在实际工作时间的两天内，我们就制定出了大家都能理解并认同的框架。

这成为了所有事情的基础。

团队中的任何人都不会说自己不清楚自己所应承担的责任。这些责任都有明确说明，也都已公开分享。他们已经通过口头和书面形式确认自己理解了这些责任。当有人收到称赞其工作出色的反馈时，能清楚明白这意味着什么：那就是他们正在达到当前阶段的预期水平。

小贴士：倘若你在某个周期中创建了自己的能力或“R&R”矩阵，完全没问题；需要额外做的唯一一件事就是与团队达成一致，确定评估基准（即在全新的书面框架出现之前就已经存在的基准）。始终要明确预期。

长达一年的对话：一对一交流与记忆的沉淀

但有一个关键秘诀能让一切得以顺利进行：我不会等到年底才开始谈论工作表现。

当我成为团队管理者后，推行了一套简单的一对一工作模板。这套模板历经了三年改进，但其核心目的始终未变：为员工创建一份书面记录 —— 不是为我，而是为他们自己 —— 这样他们就能在年底回顾过去，清楚记得自己究竟取得了怎样的成就。

我的一对一笔记通常会包含以下内容：

• 超出预期的成绩和成就 —— （与自我评估调查中的问题直接相关）

• 展现了公司价值观的工作或行为（这是另一个直接的调查问题）

• 上周所取得的成就（不是状态报告，而是他们感到自豪的事情）

• 本周的重点（让他们保持专注，无论是与工作相关还是专业发展目标）

• 我能帮助他们解决的难题

• 他们提出的问题

• 我给他们的反馈

每月一次 —— 尤其是每季度一次 —— 我会提醒大家填写成就和公司价值观的部分。我告诉他们随着时间的推移，会越来越难记住这些内容。我对此非常执着，因为我知道那种盯着空白的自我评估表格发呆并感到恐慌的感觉。

到年底时，每人都会有一份内容详尽的文件，他们可以快速浏览其中的信息，无需再依赖那已经严重失真的一年前的记忆了。

小贴士：我会偶尔让别人犯错，这样他们就不会觉得使用这份一对一文档是为了我个人的快乐和幸福。但另一方面，我也会不断提醒他们，他们这样做是为了自己，而到了年底，未来的自己会非常感激自己之前花五分钟做的笔记。

将反馈文化视为一种生活技能来传授

我痴迷的另一件事是什么？反馈。

我不断向团队讲解反馈文化的相关内容：接受反馈意味着什么，给予反馈又意味着什么，以及为何如此重要。

反馈是一份宝贵礼物。员工有责任主动寻求反馈，也有责任给出真正有助于他人成长的反馈。如果他们没有什么有意义的话要说，就应该礼貌拒绝这种请求，而不是说：“我没什么可分享的，因为你已经做得很好了。”那样的话，这就不是有效的反馈。

我还鼓励他们主动寻求具体的反馈意见。如果公司强制推行的工具无法帮助我们达成目标呢？那就别管那些工具了。之后我们会想办法将反馈信息输入到人力资源系统的。

有一件事让我非常恼火：在我们公司目前的运作模式中，有关某人的反馈信息仅能被经理看到，而无法被被反馈对象本人看到，我永远都不明白这是为什么。所以，无论人力资源部门怎么说，我总是会直接把那些建议告知员工本人，这是他们应有的知情权。作为经理，我无权成为唯一的接收者。在有人对我大发雷霆之前，我理解并尊重匿名反馈的价值。这种反馈有其特定的场合和时机，但通常情况下，没有必要进行匿名反馈，而且在这种情况下，匿名反而会带来更多问题而非解决方案，这是基于我长达二十年工作经验得出的结论。

小贴士：在每次一对一交流结束时，我都会问同一个问题：“我怎样才能更好的成为你的管理者呢？这次你对我有什么建设性的意见或建议吗？”

每一次都会问！

最后一个月：绝无意外可言

在绩效评估正式开始前一个月，我进入了全面的评估状态。

一收到人力资源部门提供的实际时间表，就会立即查看 —— 包括具体日期，没有任何模糊不清的地方。我会就使用的工具提供实用的使用建议。我鼓励他们如果觉得合适的话就使用 AI，但要对输出结果进行编辑 —— 利用 AI 根据想法构建语言，而不是完全依赖 AI 去思考。

这就是我践行自己言论的地方：我会告诉他们，我也利用 AI 来撰写评估报告。但我会向他们明确说明我要求 AI 完成哪些任务，以及在整个过程中的具体操作步骤。我想让他们明白，AI 并非他们的管理者，我是他们的管理者，我会认真对待评估报告，而 AI 只是帮助我完成某些特定任务的工具。

在开始之前，我会与团队共度一小时（这一点尤为重要，因为我们每年都会有新成员加入），并详细讲解评估类别：未达到预期、达到预期、有时超出预期、几乎总是超出预期、总是超出预期。

我会详细向他们解释每一类意味着什么，通过实例来进行形象的描述，邀请他们实时分享担忧或不同意见，这样在他们完成评估后看到我的最终评分时就不会有任何意外了。

我还再次提醒他们，绩效周期并不等同于升迁或成长轨迹。并且确保他们清楚了解当年具体的绩效提升周期是如何运作的。

关于目标的说明：季度目标总是超越年度目标

哦，还有目标。我差点忘了提及目标，因为我已经悄悄对公司的其他部门处理目标的方式表示了不满。

公司采用年度目标设定方式，我不喜欢这种方式，所以要求团队改为设定季度目标。

需要指出的是，我不会为他们设定目标 —— 那是他们的责任。我的职责是引导他们进行目标设定，并提供必要的限制条件，以免他们产生错误的幻想或完全脱离自己能力范围，或者安于现状、谨小慎微、裹足不前。但设定符合自身职业发展以及公司需求的目标，这是他们自己的责任。

为什么是按季度设定呢？因为每个人对未来 90 天的预测要比对未来 365 天的预测要准确得多。这种方式更实际、更真实、也更坦诚。

我们已经这样做三年了，并且打算继续这样做下去。这些目标是在团队框架中设定的，在公司工具中进行管理，并且每月或至少每季度更新一次。

而且，与绩效评估周期中的一个具体问题直接相关。

小贴士：要明确未达成目标与未达到期望之间的关系。一年当中，各种事情可能会降临到不同的人身上，导致他们无法达成目标，从而使目标变得不再重要或被置于次要位置，但这并不一定意味着一个人没有达到其当前水平的期望。

希望你能领悟到：

绩效管理并非必须成为那种令人畏惧的年度例行活动，让人紧绷神经、期盼最佳结果。也不必仅仅是行政上的强制要求，毫无任何实际价值可言。

这是一场持续一年的对话，一种相互理解的过程，一份书面记录，让人们拥有自我成长的自信，庆祝自己的成就，并从挫折中吸取教训。

我的方法是否完美？绝对不是。但对团队来说却很有效。它能建立信任，避免意外情况。最重要的是，它能像对待真正复杂且有能力的人一样对待员工，而不是像对待企业机器中的齿轮那样。

如果你是负责处理此事的管理者，那么我的建议是：首先要确保思路清晰。

务必让员工清楚了解他们各自应承担的责任。

建立系统，以便全年持续记录员工工作情况。

向员工传授有关反馈的知识，就像传授一项生活技能一样。

而且为了自己和身边的人着想，千万别等到年底才开始谈这件事。

团队会因此而感激你。而且说真的？你晚上也会睡得更安稳些。

小贴士：时不时回过身，把经验分享给下一位接替你的管理者吧。培养更优秀的领导者，正是我们彻底打破糟糕绩效管理循环的关键所在。

你好，我是俞凡，在 Motorola 做过研发，现在在 Mavenir 做技术工作，对通信、网络、后端架构、云原生、DevOps、CICD、区块链、AI 等技术始终保持着浓厚的兴趣，平时喜欢阅读、思考，相信持续学习、终身成长，欢迎一起交流学习。为了方便大家以后能第一时间看到文章，请朋友们关注公众号"DeepNoMind"，并设个星标吧，如果能一键三连(转发、点赞、在看)，则能给我带来更多的支持和动力，激励我持续写下去，和大家共同成长进步！