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研发管理如何度量「人效」

作者:feijieppm
  • 2022-11-29
    浙江
  • 本文字数:1453 字

    阅读完需:约 5 分钟

一、背景

人效度量的误区在于,管理者往往把人视为成本,将其等同于机器,追求 8 小时内的满负荷运转。常常会用:工作饱和度(= 执行被分派任务的工作时长 ÷ 法定 8 小时 × 100%)指标,作为评价员工绩效的依据之一。

沉湎于高人效下心理安全感的同时,管理者还不忘继续加码,给所有人的手里塞满任务,并时刻防范着有人划水偷懒。这个场景,像极了十九世纪工厂车间里的资本家,有兴趣的读者可以去观看卓别林的电影《摩登时代》。

殊不知,以受害者心理关注人效,错把手段当成了目的,会导致:一方面,工作的意义被扭曲,员工自驱力和创新力丧失,只剩下麻木与服从;另一方面,高负荷的工作模式失去了响应突发事件的灵活性,徒增无序和混乱,研发目标并未因高人效而被更快速达成。

二、度量指标

现如今,软件研发都是以全功能团队(临时组建的项目团队或相对稳定的敏捷团队)为最小单元来交付业务需求,实现企业持续增值。而目标能否达成,则取决于团队内所有成员的相互配合和共同努力,就像一支执行秘密任务的特种部队。

所以,把提升绩效(这是目的)的职责从个体转到团队,再适时跳进去排查影响绩效的个体因素(这是手段)。不把手段当目的,是至关重要的一步。

笔者理解的核心人效(包括团队效能和个体效能)指标如下,层层递进的框架思路有助于引导读者理解和作出分析:

指标 1:交付间隔时长

计算团队相邻两次需求交付的平均间隔时长。在图上体现为:落在时间轴上的一组新功能交付时间点(黑点)。间隔时长越短,意味着团队持续有输出,管理者的体感会越明显,绩效越好。

指标 2:团队开工率

统计一段时间内,团队投入在需求处理上的总时长占比(不考虑需求并行的情况)。在图上体现为:基于需求处理的起止时间(蓝线),形成投射在时间轴上的一组线段(加粗黑线)。

这意味着,管理者很容易观察到团队是否处于闲置状态。该指标与工作饱和度非常相似,不同点在于,度量的最小对象是团队(而非个体)。开工率越高,团队总体的利用率也就越高,绩效越好。

指标 3:团队产能利用率

统计一段时间内,实际投入占团队总产能的比重。在图上体现为:x 轴是各项需求的交付周期,y 轴是投入人数,灰色矩形背景区域表示团队总产能,蓝色柱状图表示实际投入。

相较于开工率,该指标开始深入到团队中,关注个体因素(需求投入人数)对团队绩效表现的影响,帮助管理者做精细化度量。

团队中的个体投入度越高,产能利用率就越高(此处不讨论投入人数影响交付周期),管理者就越能感受到每个人都在忙,绩效越好。笔者曾撰文描述「研发浓度」指标,可以与该指标相互支撑,欢迎大家围观。

指标 4:个体贡献度

统计一段时间内,某员工所参与的各需求中,个体工作量占该需求总体工作量的比例。在图上体现为:白色矩形框表示某需求的总工作量,蓝色矩形表示上述员工投入该需求的工作量。

这是本文思考框架下唯一分析个体效能的指标。采用了工作量占比方式,降低因绝对评估而产生的主观干扰。显而易见的是,工作量占比越大,个体贡献度就越突出,越容易进入管理者的视野,绩效会更好。

三、小结

在指标有效性上,除了交付间隔时长属于滞后指标之外,其他三项指标都是领先指标,这有助于我们及早发现问题和作出改进。

「人效」是一项极富争议的指标,但相信也是各位读者在与管理者合作中经常遇到的度量诉求。笔者摒弃传统人效度量的反人性做法,一方面挖掘管理者的深层诉求和焦虑点并给予充分满足,另一方面以更全局的视角向管理者揭示:「团队交付」才是个体提效手段的根本目的。故以上为人效度量提供了新的解法和思路。如读者有其他度量形式,欢迎在下方留言与笔者互动交流。

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费解,效能改进团队负责人 2018-09-04 加入

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