公司大了，人多事杂，如何落地项目制？

写在前面，不少朋友来咨询公司实行项目制，落地不顺畅，问题多多，怎么考核？什么时候应该项目终止？干脆写篇文章供大家参考吧。

小公司人少容易聚焦，事情虽多但是没有那么复杂，同时并行的项目不会特别多，资源分配和冲突在面对面的情况下也很容易解决；

随着队伍的壮大，各产品线的建立，各类支撑系统的完善，并行项目越来越多，各方都在争抢资源，抱怨冲突，这就考虑管理项目了，而非单纯的项目管理。

很多公司都会采用项目制来解决上述问题，项目制就像是方法论，结合实际情况改造使用，生搬硬套一定会似是而非，怨声载道；能做的好的公司有很多，做的不够好的甚至不如不做的就更多了。

项目制落地恰当的话，不仅可以推进项目建设，将有限的资源使用到最需要的地方，还可以为有主动承担意愿的人提供机会，为公司培养和储备管理人才。

这里，就我的经验和教训，跟大家分享几个关键：

成立项目委员会

后面写到的所有工作老板都能做，甚至需要老板来拍板，但是这些工作不能统统都甩给老板，老板会被累死的；

项目委员就是把老板解放出来的虚拟组织，对项目立项和终止有充分的决定权，对项目执行过程有监督权。

委员应该包括产品、研发、HR、商务、运营甚至财务等各方面代表，从不同角度挑战项目的价值。

委员会应该有负责人，委员之间是平等的，委员会负责人具有一票否决权，所以这个负责人一般是公司高管或者老板。

项目要分级

项目不分级，则没有分配资源的依据，也就没有项目目标设定的基础。

分级的目的是为了更有效率的利用资源，提高生产力，少走弯路，同时还能直观的体现项目价值。

如果公司有关键指标，那么在进行项目分级时就会有比较客观的分级依据；

比如用户打卡的项目，是可以提升用户粘性，预计七日留存提升 10%，假设公司的七日留存是一级关键指标，那么用户打卡项目立项时项目级别就很高了；

具体项目级别，可以自己定义，只要大家认同又能表达相应的含义，怎么写都无碍。

通常做法是划分 S/A/B/C 或者 P0-3 等不同的级别：

1. S/P0 代表公司战略目标，项目极为重要，成功与否直接决定公司战略能否达成；或者直接对应公司一级关键指标；

2. A/P1 部门或者事业部的目标项目，可以完成部门/事业部一级指标或者阶段目标的项目；或者公司二级关键指标；

3. B/P2 对产品或者内部系统关键指标有帮助的项目，对应部门/事业部二级指标或公司三级关键指标；

4. C/P3 非重点项目，立项与否不会对整体产生重大影响，但可以在某些方面有一定提升，适合新人练手；

目标的设立

目标必须包括两个要素：可量化的指标和合理的周期。这应该是大家的共识，但是难点在可量化指标，这里的可量化一定是可以计算出来的而不是靠猜测或者推导的，直白点是要用数据说话，不要拍脑袋。

如果公司确实已经有关键指标设定，项目的目标设定就很明白了，只要围绕着关键指标来设定项目目标，一定不会错。

反过来说，如果项目设立的目标，左看右看，都不能对关键指标有所帮助，也没有命中分级中的理由的，则需要考虑是否有必要立项，是否要把有限的资源分配到这类看不清楚目标的项目。

有些时候，关键指标是随着公司阶段的变化而变化的，如果项目周期超长，有可能在项目完成时，已经失去了支撑指标的意义，那这类项目有两种选择：

• 要么精简聚焦，缩短周期到合适的时间短内；

• 要么放弃项目，资源转而投入到其他有价值的项目中

不过，确实有些需要花很多时间来投入的重点项目，复杂且庞大，这类项目应该单独讨论；

而单纯是工作量拼凑的项目，可以拆分为多个小项目依次或同时进行；

一般项目不要超过 8 周，最好控制在 2-4 周内，倒逼立项前拆解出精准有的目标，并且小周期能降低项目失败的风险。

立项的工作

关于项目发起基本就以下两种方式：上级指派项目和员工自发项目；

上级指派项目也同样适用于项目制，指派项目后可以有人主动承担项目经理，也可以指定人员担任项目经理。

如果你想考察某个人是否有晋升潜质，可以委派其做项目经理，上下沟通交流，左右支撑协调，内部质量控制，人员激励和安抚，这些能力都是写代码写不出来的。

回到正题，立项之前必须要回答清楚一些问题，即立项条件检查；这些应该是委员会和项目经理一起完成，立项条件大体应该包括以下几种：

• 项目的意义是什么？

• 指标是否明确量化？

• 项目级别是否设定合理？

• 需要哪些角色，核心关键是什么？

• 项目周期是否合理？

这里不再赘述项目目标，只说意义和价值，单纯提升指标却不符合公司价值观甚至违反规定的，这是不允许的，应深入思考是短期提升还是有长远价值，整体规划是否清晰。

即使是上级指派项目，也应该鼓起勇气提出疑问，不要强行解读项目意义，敢于提出自己的意见，无论是对公司发展还是个人提升都有长远的帮助。题外话，相信这一点有些公司是做不到的，没有提供这样的发言环境，虽宣称开放公平，却还是无人敢言，甚至强调僵化执行，至少这样公司就不要追求创新了，更不要提激发员工战斗力的“理想”了。

资源的分配

资源说是分配，更多时候是需要争取，谁去争取？项目经理。

争取什么样的资源？只要是对项目有利的资源，统统要争取。

资源分为人力资源和非人力资源，人力资源固然重要，有些时候非人力资源会有意外的收获。

通过宣讲让大家知道这么个项目，勾搭有兴趣的成员加入，这种方式来的成员一般比较靠谱，但是组建效率不那么高，有些时候还需要去盯人（挖墙脚），一次两次不行，还要三次四次；

还有种方式是找老板要人，点兵点将，效率高，但成员相对比较被动，项目经理如何激活成员的主动性有较大的挑战，组建的团队账面实力越强，挑战越大，这种方式除非是非常重要的项目或者极其“自信”，否则不推荐。

非人力资源比如办公环境，大多数人都有这样非常吐槽的经历，时常被打断工作去处理一些所谓的紧急事情，或者解答某些傻白问题，再或者是一些鸡零狗碎的确认回复；

争取一个相对独立的，没有么多干扰的环境就显得很重要；另外会议室安排、平行部门的支持、工作时间转变以及餐饮零食配置等等。这些也是考验项目经理的能力，是否可以为项目成员提供高效环境的能力。

开工动员会一定要有，仪式感很重要，应该项目经理主持，必要时或重点项目可以请老板站台打气，动员会内容至少涵盖三个方面：

• 项目宣讲

• 需求评审

• 计划概要

宣讲的目的是再次统一团队目标，不要稀里糊涂的就开干；有老板打气，士气自然是不一样的，但是也不能每个项目老板都去打气，一来老板很忙，二来显得廉价了。

需求评审一定要在打气时候及时进行，这个时候士气最受鼓舞，思维最活跃，效率最高；再者，开工动员会如果只是打气，这种虚的东西久了必然会乏味，不如再加些实在的事情；

结果要考核

如果以为按时上线了就结束了，万事大吉了，不管效果如何，那项目的目标设定就没有任何意义了，说难听点是管杀不管埋。

项目上线并不代表结束，上线后的效果评估，项目的过程考核，才是结束；

考核可以打分制，打分的公式应按照项目等级、指标达成度、延期情况，各占不同权重进行计算；员工参与项目考核结果可以作为绩效的参考，参与高分项目的数量越多，说明这人抢手，属于潜力股，应该重点关注。

考核的是团队绩效，特别要注意，是团队绩效，奖惩都是针对团队全体而不是个人，若考核得分较低，也许是某成员的过失所致，但在考核得分上，与这位成员无关，应该所有人一起承担；

曾经一位同事，主动要求做项目经理，结果没多久就开始吐槽团队不给力，需求实现有偏差，上线质量不过关等等，到项目结束复盘时候又全都是成员的过失，自己一点责任没有；而从团队成员反馈是需求变更频繁，实际上是边做边改，未掌握团队每个人的工作内容，出了问题找不对人，总是绕一大圈诸如此类；这位项目经理把自己摆到了团队的对立面，而不是团队的一部分，出了事情就是别人的责任，以后这位的项目再也就再也没有人愿意参与。

如果项目有了好的结果，就一定要奖励，除了经济上的激励之外，要做出仪式感的奖励（荣誉），全员邮件嘉奖、成就徽章等等，也可以奖励一些有期限的特权，比如带薪假期、在家/远程工作等；

项目进行到的最后一步是复盘，也是经验分享，好的经验继续保持，坏的经验就是教训，以后避免踩坑；

复盘的方法有很多，这里推荐使用 KISS 方法（Keep、Improve、Start、Stop），白板上画一个十字表格，分别代表 Keep、Improve、Start、Stop，所有成员要发言，做得好的要继续保持，不够好的要改进，没做好的要开始做好，坏的要停止。

复盘不能开成批斗会，就事论事，形成结论，归档到知识系统，以备参考。复盘中事故和过失一定要责任到人，但是公开文档中，责任人的字段要隐藏起来。

风险的控制

这里说的风险控制是委员会对于所有项目的风险评估，这个评估是动态的，随着时间推进、项目内外因素不断变化来综合评估项目是否存在风险，不是单一项目管理过程的风险控制。

委员会必须设定项目终止线，一旦触发，立即终止项目：

• 已经失控并无法挽回的

• 已被证明目标失效的

• 外部突发事件使项目无法继续的

举个例子，人心涣散，项目进度严重滞后，即使最终能上线也无法达到既定目标，这样的项目换人换帅、延长期限都没用，不如趁早停止，复盘总结，回收资源，转到其他项目。

项目立项之初，目标应该是明确的，但是在项目进行时，目标失效，这种情况极少发生，一年出现两次，说明公司目标还没有确定，处于不稳定的探索期，这样的公司要慎重。

外部突发事件的可能性就大的多了，平台玩法规则改变了，政策不允许了，合作中断了，等等等等，目标没有失效，路径要求转换，这类项目要么终止，要么寻找突破。

内部斗争，不是不存在，各自为项目负责，争取一切资源的时候，不可避免地会出现冲突，这类冲突处理不恰当就会产生人与人之间的斗争；委员会的居间协调相当重要，项目级别是可靠的规则，切不可只为息事宁人而和稀泥，这样会让事情越来越糟糕。

以上是这些年实践的一些心得体会，大家可以开箱即用，也可以改造适合实际情况，总之，项目可以多头并进，大家愿意积极参与，资源能充分利用，成果可以不断产出，就是好的结果。