如何开始使用基于成果的产品路线图？

基于成果的产品路线图比传统的基于功能的路线图有许多优势，包括高度关注产品应创造的价值。但是，当组织习惯于基于功能的计划并且干系人难以信任基于成果的路线图时，你如何引入这种新方法？为了应对这一挑战，我在本文中介绍了一个 4 步流程。

传统路线图 VS 基于成果的路线图

在分享这 4 个步骤之前，让我先简单介绍一下传统的、基于功能和基于成果的产品路线图之间的主要区别。传统的路线图本质上是映射到时间轴上的功能列表。如果不确定性、变化和创新很少，并且你可以正确预测产品的外观和功能，那么这样的计划可能会奏效。但在当今瞬息万变的数字产品领域，这种情况几乎从未发生过。因此，使用基于功能的路线图来固化未来（比如说 12 个月）的产品功能，可能会冒着创建提供错误功能的产品的风险，并且对用户和客户的价值很小。

幸运的是，近年来出现了一种不同的路线图方法：以成果为基础、以目标为导向的产品路线图，比如我的 GO 产品路线图。你首先要考虑的不是产品功能，而是产品应该创造的具体价值——它应该实现的成果。这些可能包括吸引新用户、减少客户流失、增加参与度、提高转化率，以及通过消除技术债务来减少开发时间和成本。换句话说，你不是关注需要交付什么，而是问为什么值得推进产品。

然而，我在指导工作中发现，管理层和业务干系人可能非常依赖基于功能的计划，并希望看到路线图说明何时交付功能。在这种情况下，放弃详细的基于功能的计划并相信基于成果、以目标为导向的产品路线图可能是一个艰巨的要求。如果你发现自己处于类似情况，请应用以下信息图中显示的 4 个步骤，并在本文的其余部分中进行了解释。

第 1 步：为未来 3 个月设定一个基于成果的目标

首先，为未来 3 个月设定一个基于成果的目标。例如，对于在线商城来说，可以设定为“将转化率提高 5%”。确保目标表明你希望对用户/客户和企业产生的积极影响。避免设定基于功能的目标，例如“优先考虑搜索成果”或“改进搜索算法”。思考为什么，而不是做什么。此外，确保目标具体且可度量，这样你就可以清楚地知道目标是否已经实现。

确保让关键干系人和开发团队代表参与目标制定过程。这有助于你利用他们的知识，创造透明度和强大的一致性，并最大限度地提高他们遵循目标的可能性。力求获得同意。这意味着参与目标制定过程的任何人都不会对目标提出任何有意义的反对意见。

吸引个人参与的一个好方法是邀请他们参加协作研讨会，研讨会可以在现场或线上举行。请一位经验丰富的主持人主持会议，尤其是当与会者彼此不太熟悉且信任程度较低时。这样你就不必亲自主持，而可以专注于设定正确的目标。

第 2 步：根据成果确定特征

制定具体、可度量且以成果为基础的目标后，确定为实现目标必须交付的功能。实现此目标的一个实用方法是将产品待办事项的重点放在成果上。

首先删除所有列表项目，这些项目对于实现预期成果不是必需的。删除或归档它们。然后确定产品需要如何改变才能实现目标。是否必须调整用户体验？是否必须添加或更改任何功能？是否必须满足新的或增强的非功能性要求（包括合规性标准）？是否需要进行错误修复和架构重构工作才能实现成果？

拒绝任何无法帮助你实现目标的功能请求。将成果作为你的决策工具并坚持下去——除非它变得无效。不要犯这样的错误：为了取悦干系人或避免艰难的对话而接受某个功能。说“不”是产品人员工作的一部分，正如我在文章《向干系人说“不”的 5 个技巧》中更详细地讨论的那样。

第 3 步：评审方法

3 个月结束后，回顾一下新方法的效果。哪些方面进展顺利，哪些方面进展不顺利？你是否实现了目标？使用商定的成果来确定产品功能有多大益处？管理层和业务干系人在多大程度上支持基于成果的路线图？

如果该方法取得了一定成功，但并非完全成功，或者支持率仍然很低，请重复第 1 步和第 2 步，并为接下来的 3 个月设定另一个目标。考虑一下这次你可以做哪些不同的事情来取得更大的成功。例如，你是否应该让干系人更密切地参与目标制定过程？你是否应该更好地让每个人都关注成果？你是否应该更无情地拒绝不符合目标的功能请求？

如果该方法成功并且管理层和干系人支持它，那么你就可以采取第 4 步了。

第 4 步：建立基于成果的产品路线图

成功使用基于成果的目标来确定产品功能后，你就可以很好地设定未来 6 到 12 个月的成果，并使用模板（如 GO 产品路线图，如下所示）构建基于成果的产品路线图。

上述模板将成果置于路线图的中心。它使用选定的功能。但这些功能必须有助于实现目标。此外，它们必须是粗粒度的，并且每个目标的功能限制为 3 到 5 种。你可以通过观看下方视频了解有关使用 GO 产品路线图的更多信息。

但在制定基于成果的路线图之前，请确保存在有效的产品策略。这样的策略应该说明将从产品中受益的用户和客户、产品将满足的需求、它将提供的业务优势以及使其有别于竞争产品的突出功能——这对于商业产品尤其重要。捕捉这些战略的一个实用模板是我的产品愿景板。

一旦制定了有效的产品策略，就可以使用它来确定正确的路线图成果。要实现这一点，你有两种选择，正如我在我的书《产品战略》中更详细地解释的那样：首先，你可以将需求和业务目标分解为子目标，从而直接从需求和业务目标中得出路线图目标。其次，你可以利用关键绩效指标(KPI)，如增加参与度和减少流失率，来发现与战略中的需求和业务目标对齐的结果。

最后，不要忘记让关键干系人和开发团队代表参与路线图制定工作。如第 1 步所述，邀请个人参加协作研讨会并共同制定产品路线图。这将帮助你做出正确的路线图决策并获得强有力的支持。

作者：Roman Pichler

译者：Toby Tian

审核：George Qi 齐欢

George Qi 齐欢

生命科学领域研发工程师

专业认证：CSP-SM, A-CSM, CSM, PMP, PMI-PBA, PMI-ACP, CxCE 和 CAL E+T+O 认证。

本篇译文来自 ShineScrum 捷行译社翻译，未经许可不得私自转载。

原文链接：

https://www.romanpichler.com/blog/how-to-get-started-with-outcome-based-product-roadmaps/

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