面对数字化转型，金融 ITer 要补的第一堂课：运营

最近，《华尔街日报》的一篇《是时候砍掉 IT 部了》的文章在朋友圈刷屏了，引起了热烈的讨论。这篇文章的核心思想是：现有公司内设置专门的 IT 部门的组织模式，阻碍了公司的创新、敏捷、以客户为中心和数字化转型。注意不是说 IT 不再重要，而是传统 IT 部门的组织模式已经过时了。

其实，类似的论战已经不是第一次，18 年前，尼古拉斯·卡尔（Nicholas Carr）在《哈佛商业评论》上刊登的文章“IT 不再重要”就引发了类似的大讨论。卡尔在文章的最后一段写道：“信息技术不再是创造竞争优势的重要因素，我们应该把它作为一种无差异化商品来对待。”

《数字跃迁》这本书就专门对卡尔的观点进行了分析、反驳，具体的论证过程大家可以直接去看书里的描述，里面的总结我个人觉得是点到了核心：

• 竞争优势不是来自获得了信息技术，而是取决于不同的使用方式。

• 真正稀缺的不是技术，而是正确利用这些技术创造价值的管理人才。

• 对信息技术的投资需要有相应的对组织的调整，从而使组织的商业和管理流程更好地适应信息技术的发展。

可以看出，要使信息技术发挥它的价值，取决于对技术的使用方式、管理人才和相对应的组织调整，在数字化时代，面对数字化转型的挑战，这一观点同样正确且更加地突出。那么对于 IT 从业人员，在面对数字化转型的时代浪潮时，我们应该怎样去主动求变呢？

很多人第一想到的可能是数据思维。确实，数字化时代，数据已经被提升到生产资料的地位，我们要在充分认识到数据价值的基础上，利用数据思维做到有数、用数和治数。但是，个人认为，对于传统 IT 人员冲击最大的并不是数据思维，而是运营。

为什么这么说呢？

首先，我们来看看传统 IT 面对数字化转型常见的几个困扰。

1、数据思维是什么？到底怎样才算有数、用数和治数，如何数据驱动？

很多资深 IT 会觉得之前信息系统建设不就是在留存信息吗？有了信息以后也要用，还得负责信息的质量，数据思维是不是又是一个唬人的新名词，换汤不换药呢？

2、数字化转型需要“业务+IT”双轮驱动，但以往的系统建设过程不也是天天和业务人员打交道，获取需求，解决问题吗？有啥区别呢？

3、产品思维 vs 项目思维

数字化转型强调产品思维，那产品建设和项目建设到底有什么区别？难道是把之前的需求分析人员改称呼为产品经理就可以了？

运营能解决 IT 人员面临的这几个最大困扰吗？这就得从运营是什么说起。

一、扯远点看运营

首先，运营不是一下子从石头缝里蹦出来的，它是之前一系列工作的延续和质变。

企业的目的就是提供好的产品和服务以满足用户的需求。为了多快好省地达成这个交换，企业经营者们会想尽一切办法，这就可以理解为运营的广泛含义。

某购物中心组织架构

以电商对标的传统商业中心为例，你说他有没有运营？当然有，对于商户，有招商部负责去招揽好的商家入驻，然后定期你去逛会发现各个楼层的商家也是不断在调整。对于顾客来说，最起码有路线设置，甚至针对不同人群（大门进的、开车来的、坐地铁的）有不同的动线。记得上海第一八佰伴每年元旦有个跨年抢购活动，提前好几天大家就开始看货、囤货，然后当天还有各种凑优惠券，听说倒腾券的黄牛一天都能挣不少钱。

虽然上图中没有一个部门叫运营，但是像推广部、招商部、商户部都做着和营销、用户运营、活动运营类似的事情。此外，像海尔、美的这类制造业公司，运营就是组织架构中的一环，甚至还有全球运营中心这类综合职能，只不过和我们今天要说的互联网运营是两回事。

那么，伴随着互联网的发展，运营这个职位到底发生了什么变化，以至于运营成了互联网公司的标配？

1、互联网改变了传统商业的流量规则

互联网在各个方面对传统商业进行了颠覆，其中最明显的一点就是改变了用户的来源。线下开店的逻辑：首先会考虑在哪个商圈，然后挑哪个楼层的店铺，一旦选择了就意味着至少有一定的客流量（对应付出的代价就是房租）。

2011 年，中关村二小西南角大楼的底商，被财大气粗的安博教育拿下，2014 年，安博教育退市，随后这块招牌被换成了“学而思培优”，如今估计已是物是人非。来自公众号“信口说”

而到了线上，不再有这种基于物理位置的自然流量，于是大家首先想到的要去通过某种方式获取流量，要不通过 SEO 去百度薅点羊毛，要不发点有价值的内容吸引人关注，开店的去淘宝交点流量费，与此同时，老板发现这些事情之前没人做，研发说我要去写我的 Java、Python，市场说我要去陪张老板吃饭，产品说我要去做用户调研搞用户画像，于是只好让没事干的小王来干了。

所以说，刚开始运营做的确实是“打杂”的事情，而且大家都是初次接触，也没有什么章法可循。

2、一开始以为是青铜，没想到是个王者

其次，运营可以看作是互联网语境下与用户全新的互动方式。

虽然起点低，但是慢慢地大家发现除了获客以外，一切逻辑好像和之前都不太一样，如何留住用户、如何转化他们，如何让他们对服务满意都离不开这些“打杂”的了，于是慢慢地运营就成了互联网公司最基础的职能。

互联网给商业带来了全新的变化：

1）海量用户、高频率、双向互动；

2）新的商业模式：比如羊毛出在狗身上；

3）流量思维到用户思维的转化：互联网使得这个转变成为可能，也加速了这个趋势的发生。

上述任何一点变化，都对公司内部的承接体系提出了更高的要求，因此运营也就从最初的粗线条逐步精细化、体系化，并成为互联网公司的核心职能之一。

会运营还是只会打架，已经是区分 KPL 顶尖战队的核心指标之一。前 DYG 林教练：缺少指挥，不会运营只会各自为营，怎么将指挥的头脑赋予到铁军的“莽”上，才能让 DYG 有进一步的成长。

二、运营是什么？

1、运营的定义

前面介绍了运营的广泛的定义，如果非要给运营下一个具体的解释，可以将其理解为：基于不同的渠道，应用综合的手段，数据驱动下建立有价值的客户关系的过程。

很多人一看，这不耍流氓吗？运营不需要为结果负责吗？不需要把产品卖出去、把钱收回来吗？产生利润肯定是企业的终极目标，而且商业模式就决定了为了从顾客处获得价值，该如何建立与客户的关系。比如卖手机的小米，最终肯定是要和米粉建立稳固的粉丝关联，从而让用户心甘情愿地掏钱买手机。而微信，大家每天在用，但是都不用花钱，也不存在 VIP 一说，那么它只要持续性地让用户使用微信即可，然后用户信息及其关系链可以通过广告等诸多方式来获取价值。

学过市场营销的童鞋一看这个定义怎么这么熟悉呢？是的，科特勒在《市场营销：原理与实践》一书中给市场营销下的定义是：市场营销（marketing）：企业为从顾客处获得利益回报而为顾客创造价值并与之建立稳固关系的过程。

因此，某种程度上运营可以看作是加强版的市场营销，即数据驱动下的互联网+市场营销。

2、运营分类

根据上述定义，我们可以通过不同维度给运营进行分类：

1）按渠道分，粗粒度可以分为公域和私域。细分下来，可以包括 App 运营、电商运营、新媒体运营、短视频运营、社区运营等。这个粒度会根据公司的渠道布局有所不同，以知乎为例，可能有的产品会把知乎作为一个单独渠道来重点运营，有的产品只会把知乎作为一个分发渠道而已。

2）按运营手段分，可以分为用户运营、内容运营、活动运营、社群运营和投放运营等。

三、为什么说运营思维能带金融 ITer“飞”呢？

1、科学运营是让数据落地的催化剂

实际做过运营的人都深有体会，运营天生就是和数据在打交道。下图是一个典型的增长黑客循环，可见整个过程是始于数据、终于数据。

增长黑客循环

再以新媒体运营这个最普通的运营岗位为例，运营人员每天会从查看公众号后台阅读数、打开率等数据开始，然后根据数据中反映的问题，调整当天要发的主题和内容。当对于某篇推文的标题拿不准时，还会使用工具进行 A/B test 来确定最终的文章标题。

除了这些基础的运营工作之外，运营一个最重要的事情就是将公司业务目标进行分解，得出当下的北极星指标（比如招商银行以“App 月活用户数”作为“北极星指标”），并且这个指标还要逐层分解，落实到各个部门和岗位。

If you cannot measure it, you cannot improve it. 没有度量，就没有提高。

——开尔文勋爵

前美团 COO 干嘉伟提出的科学运营三步法中第一步就是“用科技手段和科学方法理解生意，设定目标”，再通过目标分解，将每天的运营动作和整体的北极星指标关联起来，实现了对齐业务的目的。再通过每天基于数据的运营动作来促成目标的实现，过程中免不了基于数据的决策和度量，这才是数据驱动的核心要义。

科学运营 = 数据驱动的运营机制

《增长黑客》一书提到中美在增长黑客领域存在的四个巨大差异，我想这也是金融行业在践行数据驱动方面普遍存在的问题。

第一，是否对数据的巨大价值有深刻的认知；

第二，是否掌握数据驱动的体系和方法；

第三，是否运用数据指导各个业务部门的运营；

第四，是否善于利用分析工具代替人力。

现在很多券商都在建数据中台，从技术层面建设一个数据中台并不难，但是有了这个产品雏形之后，如何让业务部门把数据用起来，如何持续不断地提高数据质量，这一直是中台建设的难点。只有通过科学运营的加持，才可能形成“有数、用数、治数”的良性循环，让数据中台不至于沦为花瓶工程。

2、精细化运营是金融行业发展的必由之路

整个券商行业，都在强调要从过往的基于牌照的、粗犷式发展，过渡到精细化发展，包括精细化服务、精细化监管，那么如何实现精细化发展呢。

对于金融 IT 来说，面临着从过往的项目思维切换到产品思维，但是有了产品思维，能保证的是打下一个好的产品的基础，但是光有好的产品是远远不够的，这种典型的“梦幻之地”谬论：商家相信它们所需要的只是打造出一个出色的产品，而客户的获得只是水到渠成的事，在《增长黑客》一书中已经被批判过了。

“传统的科技部门更多是做项目的支撑者、管理者和建设者，它要支持所有业务的成长。但是在将来，科技部门要转型成为产品供给方，这是我们今年最大的重点。所有的项目只有转向产品者去运作，才能去面向市场。”

——华泰证券王玲

很多 IT 团队已经配备有专职的产品经理，朝着打造一个好的产品的方向迈出了第一步。但是这还远远不够，一个好的产品可能让你能够获取一批种子用户，但是如何确保这些用户的留存和变现，如何吸引更多新的用户，这些都是需要运营加持的。

增长黑客 AARRR 模型，来自参考资料 3

相信很多金融 IT 人员对此感同身受，很多时候花了很多时间、精力开发出一个产品，产品功能不可谓不全，用户体验也是精心打磨的，但是产品交付给业务后往往效果不好，比如一个画像系统，上线后数据录入一直无法保障，已录入数据的质量也存在一些问题，导致用户的使用体验不佳，也就越来越少的人使用，更少的人使用就导致更少的数据输入，形成一个恶性循环。这个时候，其实是缺少一个产品上线后的强有力的运营团队及精细化运营。

举一个很多人都亲身经历过的例子，可以感受一下运营的力量。腾讯的财付通确实在微信出现之前一直做得不温不火，毕竟是一个支付工具，必须得有相应的支付需求和场景才会想到去用这么个工具，看似很难制造病毒式传播。但是后来是被微信红包给彻底激活了，在春节的时候，被排着队要求发红包的领导，收到朋友发的红包后要提现或礼尚往来的，都不得不开通了微信钱包。这么一个简单的措施（开发一个微信红包功能简直太容易了），让腾讯在一个春节就收获了近亿新开通微信钱包的用户。

企业精细化运营没有捷径，唯有秉承科学运营的理念，将 AARRR 的每一步工作做细致、做到位，让研发、产品和运营形成黄金三角，才可能支撑企业的长期、稳定发展。

3、运营是 IT 和业务之间的粘贴剂

数字化转型非常强调“业务+IT”的双轮驱动，但是业务和 IT 到底如何协同配合呢？我想很多 IT 人员在推进数字化的过程中，肯定会遇到以下这些问题：

1）业务部门自驱力和积极性不足，对公司数字化转型采取被动配合的策略。

2）IT 人员对于如何嵌入业务部门也没有信心，真把他搁业务部门几个月，他也不知道干啥。

出现以上问题，一方面固然是因为在公司层面没有达成战略共识，没把数字化转型和业务部门到底有什么切身利益讲清楚。但另一方面，在微观层面，还是缺乏大家相互协同工作的机制：科学运营的机制。通俗地讲，就是一套精细化运营的知识体系，比如对于技术人员来说，知道如何利用数字化技术来帮助业务更好地达成其业务目标。

下图是前美团 COO 干嘉伟提出的科学运营五步法：解构-观测-对标-学习-重构，金融 IT 人员可以借鉴它从理解业务、解构业务出发，通过设定目标并观测衡量指标存在的不足，通过对标学习对业务进行优化甚至重构，真正实现赋能业务的目标。

科学运营方法论

因此，只有具备了运营思维，才可以帮助传统的金融 ITer 更好践行数据思维和产品思维，可以更好地实现与业务的融合，真正实现数字化运营。

四、运营思维具体指什么？运营的核心能力和要求

具体某个运营岗位需要什么技能，最好的方法就是去看你所在行业头部企业（或明星初创企业）的岗位需求。但不管什么行业，不管公司业务/产品是什么，需要的底层运营能力是共通的，而且运营能力是可以打造成一个公司的核心竞争力的。

1、核心能力

1）用户思维、用户思维、用户思维

重要的事情说三遍！！！

运营是产品/服务和最终用户之间的纽带，所以一定要建立用户思维，不要我们自己想当然，闭门造车。因此，希望每个人都能定期和用户进行交流，了解用户真正的想法和需求。

运营另外很重要的一部分知识是心理学方面的，特别是社会心理学和行为心理学，这些知识可以帮助我们更好地理解用户心理、用户行为。罗伯特·西奥迪尼的《影响力》、格拉德威尔的《引爆点》、乔纳·伯杰的《疯传》（这三本可以先选一本读）、丹尼尔·卡尼曼的《思考，快与慢》都是不错的入门书，有精力的还可以读一下戴维·迈尔斯的《社会心理学》。

2）数据思维

做运营一定要注重数据和细节，比如增长黑客的核心理念就是基于数据的小步迭代测试，先提出假设，然后快速验证，根据测试结果调整并优化方案，直到找到相对最优解。

所以，大家平时一定要养成看数据，从数据中找规律的习惯。很多刚接触的运营新人认为数据自己也看不懂，看了没用，但正因为看不懂所以更要看，前期先强迫自己去整理数据，尝试着从中获得一些反馈，慢慢就能培养出自己的数据敏感度。

3）破局思维

大家都知道运营要目标导向，在不同阶段要设置相应的北极星指标，但是这个还是远远不够，特别是对于初创公司来说。目标虽然有了，但是这个时候公司的资源以及运营力量是很弱的，常规的打法很难取得满意的结果，所以一定要擅于找到整个业务中的破局点（因势利导），就好比下棋中的胜负手，一招盘活满盘皆赢。

如何去找到这个破局点，是非常难的，而且也不要寄希望于来个头脑风暴就能想出来，一定是你每天都在琢磨这个事情，无时无刻不在进行推演、测试和验证，一旦机会来了，才可能抓得住。很多人反映运营太繁杂了，每天有干不完的事情，忙得要死但是感觉每天又没有什么成效，这就是因为没有逼自己去想最重要的事情，一个运营想让自己简单地忙起来那是太容易的事情。

2、素质要求

1）借势

不顺势而为，就好比推着大石头上山，真的很难很难，纵使你是天生神力盘古大神，也是徒劳的。但是因势利导，顺势而为，则会事半功倍的，这个所有的运营人一定要切记。

2）敏捷思维

增长黑客借鉴了敏捷软件开发（核心是加快开发速度，强调极限编程，然后定期测试并进行产品迭代）和精益创业（注重快速开发和高频率测试，并且强调尽快推出一个“最简化可实行产品 MVP”）这两个理念中持续改进和持续迭代的做法，将之用于用户获取、留存与收入增长。

其实，对于有过敏捷开发或创业的人来说，采用敏捷思维并不难，往往容易遇到阻碍的是企业的文化和组织架构对敏捷的支持性，很难想象在一个等级森严、一言堂的公司能够轻松地成立一只跨职能的运营团队。

3）SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）

运营非常重要的就是 SOP，我们做任何事情，比如做一次活动、发朋友圈、运营一个微信群，都是需要把 SOP 定义出来，可能开始列的很不完善，但是一定要坚持。前美团 COO 干嘉伟（也是之前阿里 B2B 的牛人）就对 SOP 推崇备至，下面这段话解释了 SOP：

我来到美团之后，在业务技能层面，首先做了一个标准化的拆解和分析，然后把模型建立起来。我们要的是结果，但只有把过程管好才能拿到结果。你只有把 A、B、C、D 都做好了，才能拿到 E。管好过程其实就是把 A、B、C、D 拆分出来，然后告诉大家，你要怎么做才能把这几样都做好，才能拿到结果。这个叫做标准作业流程(SOP)。这个在工业企业里面，已经做得不能再熟了。

当然了，除了 SOP，人的主观能动性也非常重要，但是不做 SOP，运营肯定是做不好的。此外，SOP 传递的核心理念是运营没有什么奇淫巧技，唯有踏踏实实把过程做好，结果自然不会让你失望。

4）执行能力

运营是涉及到大量细节的一个工作，比如一次活动，每个具体步骤该怎么做，有哪些细节要注意，海报上的标题、字体甚至颜色怎么选，这些都是需要花时间、花心思去把它执行好的。很多运营新人眼高手低，感觉运营没什么技术含量，但是自身却连一个最简单的文章都写不好，谈何安邦治国平天下呢？

5）学习和整合能力

运营涉及的范围很广，需要和研发、产品、品宣、市场各个业务单元打交道，而且要做好运营，要让用户更好地感知到产品/服务的价值，首先你需要对自身的产品有一个非常透彻的了解，同时对这个行业及用户的特性有一个全面的了解，这样才能做好运营工作，而这些都是离不开好的学习能力。

另外，运营不是单打独斗，需要在有限的预算下，充分整合公司已有的能力、资源，形成单点突破，先做出成绩，进而能获得更大的支持和更多的资源，逐步形成良性循环。

五、对于券商来说，运营又有什么额外含义

虽然行业不同，toB 和 toC 的运营策略和方法也有差异，但是底层的运营逻辑是一样的，也只有通过持续不断地科学运营，方能持续沉淀数据和知识，并将最新的金融科技有机地嵌入到业务之中，达到提高运营效率、创新业务模式的目的。

比较欣喜的是，我们看到行业里一些数字化先行者已经注意并开始重视运营的价值。比如华泰证券 2019 年初成立了数字运营部，在今年又成立了“数字华泰”运营指挥中心，甚至一些更聚焦性的类似平台内容运营部也在筹备之中。

对于券商来说，“运营”这个词其实是不陌生的，一般券商都有一个叫运营（Operation）的部门，负责交易后的清算、结算工作。但是此运营非彼运营，券商的 Operation 部门更多的是执行一些“扫尾”工作，即负责交易后的钱券两讫工作，要求的是认真、细致地将交易执行完。

作为同为后台部门的 IT 来说，Operation 的某种境遇其实也是 IT 面临的尴尬局面。虽然这几年的数字化转型呼声越来越高，好像将 IT 部门（甚至有的券商成立了专门的数字化部门）推到了业务第一线，但是人还是那些人，思维还没有变，何以能够作为主力去推动数字化转型呢？

所以，传统的金融 IT 一定要以数字化转型为契机，真正以数据思维、产品思维和运营思维武装自己，这样才能够具备承接数字化转型的能力，真正将数字化转型的规划变成企业的数字化现实。即数字化转型要从 IT 自身的转型开始。

另一方面，券商也要注重 IT 部门的能力培养和补强，不能指望现有人员突然一天就自己知道或有能力去将数字化转型落地了。经常开玩笑地讲，券商要切实提高 IT 人员的待遇，做业务要金融大佬，做数字化转型不能只靠“歪瓜裂枣”，要打破固有的前中后台鄙视链，要给 IT 赋能，要招牛人、复合型人才、IT 大拿，让他们有底气、有能力、有意愿去和业务对话，做好数字化转型的承接。

另外，类似华泰证券这样的组织架构调整也非常有必要，不要用“软件”去解决“硬件”问题。在组织方式上，可以根据公司的人员规模和所处数字化转型阶段来定，一般有两种方式：集中化的运营管理；产品团队也负责运营，不设置专门的运营团队。

因此，IT 永远不过时，但是传统 IT 部门的组织形式在数字化时代确实是需要调整的，比如保留基础的 IT 职能，将和业务结合的功能嵌入到业务部门。同时 ITer 也需要与时俱进，不断地强化自身能力，比如数据能力、运营能力，不然也是迟早要被淘汰的。

参考：

1、继拆掉人力资源部后，专家又建议要砍掉IT部了

2、IT Doesn’t Matter

3、徐家明：增长黑客思维下的用户增长

4、"全面数字化转型"怎么转？华泰证券转型分三步走，第二步最具颠覆性

5、华泰证券信息技术部王玲：数字化运营是券商业务重塑的孵化器

6、微软首席数字官亲述微软自己的数字化转型故事