OKR 的一种实践

OKR 自从 Google 开始用起来后，国内一度流行，经过一段时间后，国内又回归理性，部分企业完全抛弃掉这个，回到原来的老路。我经过实践后，觉得中小企业既不能完全照搬，又不能完全否定，可以改良并逐步使用。

OKR 的好处：

1，目标对齐，提高公司战略执行的聚焦度

2，培育团队的目标和结果意识

3，组织扁平化，加强跨部门沟通

4，让优秀员工脱颖而出

目标对齐，是 OKR 最大的价值，企业很多的战略目标到底下都会跑偏。O 和 K，层层分解，这样制定的目标就能对齐，每个人都知道公司的大目标，也知道这个目标关键的 3 个 KEY 路径，都要向这个靠近。所以，我的实践是，OKR 的 O，时间跨度可以长一点，这也是考核不适合的地方，考核很多时候是为了发奖金，是为了短期激励，而时间长变化大，考核本身就失去意义。

针对小企业，比较好的做法是，公司整体做年度 OKR，部门做年度 OKR，部门根据年度 OKR 拆解季度 OKR，季度或者月度再做成具体任务清单，考核针对任务清单去做。

而整个过程，要不厌其烦的结合年度的 OKR，来给所有员工讲为什么有这个任务，这个任务对关键指标产生什么作用。员工也要理解年度，季度 OKR，理解我的工作对整体的意义，这样一旦第一线发生变化，员工才能发挥主观能动性，做出有效判断。

整个过程中，团队自然而然就以结果和目标导向，一旦违背整体 OKR，自己就能扭转过来。

而要做到这一点，也必须公开透明，让所有人明白公司的目标，各个其它部门的目标，变相达到扁平化的目的，增加上下文，打破部门墙。把信息完全公开，让员工基本都能理解里面的逻辑，这样才能让事情得到更充分的沟通，协作更加畅通。

这个过程，优秀的员工，有主观能动性的员工，愿意花时间思考的员工，在这里面能发挥的空间更加宽广，也自然而然的脱颖而出。因为这才是知识工作者，最应该有的工作环境。

讲一下实践过程的注意要点：

采用 OKR，意味着管理层要信任员工，要相信组织的力量，而不是个人力量至上，接受平等开放透明的沟通。这对大部分企业家是很难的，也是国内实施起来最麻烦的地方，老板多年的成功经验，让他更加相信自己的判断，而很多人要求 CEO 不要参加 OKR 的制定，这怎么可能，可以进行一些改良迭代，才有更好的实践。

O 和 K 的制定

业务型小企业，目标还是老板说了算，开放一点老板可以征集意见，但最终敲定还是老板和管理层来制定，这是对现状的妥协。

但 K 这个一定要中层员工参与，K 要指定负责人，负责人需要给出可落地的指标，而不是由老板拍脑袋决定。管理层要对 K 的指标进行审核是否可落地，不能完全依赖负责人的 K 来做战略决策，要保留理性，因为 K 很多时候是带有风险的挑战的。K 只是路径，是关键路径，是为了 O 服务的，为了达到 O 的可量化路径。

不要把 K 当考核指标！不要把 K 当考核指标！不要把 K 当考核指标！重要的话说三遍。

R 的评判

管理层应当对结果来负最终责任，不能给 K 的负责人太大的考核压力，否则 K 就会保守，不敢去挑战，也就没法做出超预期。

复盘是必须的，否则团队没法成长，但复盘要聚焦在对事情的过程及结果，而不是人的评价，事情的过程讲清楚，人的评价也就清楚了。

人的评价可以采用另外的考核方式：

因为 OKR 我觉得完全不能用来做考核，各种自评环评什么的没有意义，国内的环境没有那种自觉性。

要么不用考核，以结果为目标，要么直接采用结果导向和主观方式，依赖层级去考核。

第 2 种我觉得更加适合国内企业。比如，上一篇讲考核时，对达成目标由总监考核，产品对项目，各级 leader 对下属分别考核，就简单有效，可以脱离 OKR 执行，既有目标，又有人本身的主观判断。

迭代优化

OKR 目前国内真没看到很好落地的，这也只是一种简单落地方式，不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫。任何管理方式，都不是一蹴而就，都可以用产品思维去做迭代，不停迭代优化，版本升级，逐步贴近企业发展和团队发展。