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OKR 实践中的痛点(4):再谈老板的 KR 我的 O

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大叔杨
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发布于: 2021 年 03 月 29 日
OKR实践中的痛点(4):再谈老板的KR我的O

关于“老板的 KR”和“我的 O”之前写过一篇文章《OKR实践中的痛点(1):老板的KR我的O,怎么办?》,引起过很大的争议,前段时间再次直播时,又有小伙伴对这个问题十分困惑,所以我再拿几个实例来讲讲。


基于传统目标管理/绩效考核的层级分解关系,大家对于上级的目标和下级的目标的关联关系很容易理解为“树状关系”。



如果我是老板,我有 3 个下属,在 OKR 的实践过程中,我如何让下属能够和我对齐呢?我不能写 3 个目标和一系列的 KR,然后让他们照搬过去吧。这个时候大家的直觉思维,就是我写几个目标,然后将对应的 KR 给到下属,这样就对齐了。这样对吗?可行吗?


如果我有 20 个下属呢?每个下属一个 KR?


如果我是 CEO,我分管有运营、产品、研发和 HR 团队呢?每个团队的类型都有很大的差异性,如何操作呢?我要给每个团队一个目标和一系列的 KR 吗?


我们知道,OKR 中的目标(O)和关键结果(KR)的关系属于充要条件,非常重要的一个知识是,KR 都是假设出来的,KR 在实施过程中极有可能碰壁,这个时候我们必须更换解决方案,从而引起 KR 的更改。


CEO 的目标 O:企业销售额取得突破性增长,销售额从 2 个亿增长到 5 个亿。

KR1:全国范围内建立 20 家省级分公司(含直辖市);

KR2:举办 200 场销售大会;

KR3:开拓 1000 个战略客户;

KR4:和 200 个战略客户签订销售合同;


如果你是 HR 总监,看到这个目标和对应的 KR,你肯定没有一条可以对应对吧,这个时候你的目标如何设定呢,你必须经过吸收和消化,制定出的目标应该是支持目标达到 5 亿的,人力资源管理方向的解决方案。


目标 O:提供人员贮备,支持公司销售额战略性突破

KR1:招募 30 个优秀的省级分公司总经理;

KR2:优化升级绩效考核策略,输出新的绩效激励方案;

KR3:举办销售领袖训练营 5 期;

KR4:培养 50 名高级销售专家;


合理的 OKR 目标,应该形成网状结构,这样才是 OKR 的协同威力。





《敏捷绩效领导力》以 OKR、Scrum 和团队绩效为核心,聚焦在团队目标管理和团队的敏捷绩效管理实践上,努力提升组织和团队的绩效转型提升上。


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发布于: 2021 年 03 月 29 日阅读数: 9
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做最好的自己! 2008.12.01 加入

资深敏捷教练,创业教练,埃里克森认证教练,连续创业者,复旦软件工程硕士。TGO 厦门分会学习委员。China DevOps 社区的核心发起人,国内敏捷社区核心组织者。EXIN Agile Scrum Master 认证讲师(微信:OscarYang)

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