如何给技术部员工做考核？

最近一直在想考核的问题。为什么一定要给员工做考核呢？

好像也并不一定要做吧，公司小的时候就几个创始人，需要考核吗？当然不用。就算是大公司，如果要找反面案例，肯定也能找到很多不考核员工，也发展得很好的公司。

考核的目的

那考核的目的是什么呢？我能想到的考核目的有 3 个：

1. 让付出和回报尽可能公平。

1. 打造高绩效团队，淘汰那些不合格的员工。

1. 确保员工的个人目标与企业目标相一致。并能通过绩效考核机制激励员工完成个人目标。

反过来说，如果你公司没有这方面问题，那就不需要考核。

这 3 个目的都是无法量化的。无法量化就没办法考核，所以公司想要考核员工，首先得量化考核指标。这些指标的背后就是满足上面目标的一个或多个。对企业来说，最重要的目标是让企业完成企业目标。

而要完成企业目标，企业常用的工具就是目标管理。所谓的目标管理就是把公司的总体目标，自上而下的分解为每个员工的个人目标。目前我们经常听到的 KPI（关键绩效指标）和 OKR（目标与关键成果）其实本质都是目标管理工具。

只是 KPI 更注重结果，而 OKR 更侧重达成目标的途径，所谓的 O 更像是一个方向上的指引。大部分公司用 KPI 考核，因为用 KPI 考核非常简单，以结果说话。但缺点也很明显。首先，你的考核指标必须是可量化的，不能量化的工作如何考核？其次，你没办法考核过程，考核过程中问题你就无法把控。

技术部的考核

技术人员的工作很难量化，但不量化怎么考核呢？

1.0 版本

我公司最开始是没有考核的，一个是因为人少，每个岗位就一个人，责任很明确，个人能力也很容易看出来。后来随着人越来越多，我们想给员工一些激励，就想着怎么给才合理。这时候就考核一个简单的 KPI：考核结果。如果业务增速达到预期，就拿出一部分利润当做奖金发给技术部同事。

但执行的时候，每个人怎么分又成了问题。我们知道团队里有种搭便车的现象，讲的就是个人并没有创造什么价值却能因为团队的成果而获得跟其他创造价值的同事一样的奖励。这其实是不公平的。

2.0 版本

后来，我们根据业务需要就开始新增一些考核指标。具体是先设置一个基础分 100，出现 bug，按不同等级扣不同的分数，没有出现就默认加 2 分；项目延期扣 2 分，正常加 2 分；如果是要招聘，就可以设置一个招聘指标，推荐入职一人加多分。每个分数最后都能兑换成现金。

这样运行了一段时间，发现大部分人都在基础分上下摇摆。对员工的激励不大。没有达到我想要的目的：引导员工提升自己能力的同时，获得高额奖励。

3.0 版本

想要达到这个目的，必须有明确的指标引导员工。所以还是得量化工作结果。所以 3.0 我开始借鉴 ORK 这个工具的思想，找到一些关键指标来间接说明员工的工作成果？比如，我能否把一个人跟工作相关的能力通过分数值给量化出来？比如，沟通能力、解决问题能力、执行力、工作态度、项目管理能力、管理能力等

我这里先说一下，没有完美的考核方式，只有适合自己的公司的方法。我下面讲的考核方式，大家可以做为参考。但不要盲目照搬。

量化能力模型

我们把个人能力分两个维度：通用能力维度、专业能力维度。

一、通用能力维度

通用能力的定义，就是不管什么岗位都需要具备的能力。我根据自己团队和行业主把通用能力分为：沟通能力、解决问题能力、执行力、工作态度四个关键能力。

1、沟通能力

这里的沟通能力主要指公司内沟通，具体是如何通过沟通把研发过程中需要传递的信息，用对方听得懂的话语表达出来。既要同频也要高效。

2、解决问题能力

想要解决问题，首先得具有发现问题、定位问题的能力。然后才是用专业的方法解决问题。

ps：最近有做调整，通过上游思维的方式来解决问题。越是上游越复杂，能制订出解决方案的能力也越强。

3、执行力

目标导向，完成预定目标及任务的能力。包含完成任务的意愿，完成任务的方式方法，完成任务的程度。我们又可以把完成任务分为完成个人任务和团队任务两种。

4、工作态度

不是我要你做，而是你自己想做。具体体现在会主动思考需求的目的。为项目计划的顺利进行，主动承担超出自己职能的工作

二、专业能力维度

不同的岗位专业能力考核的维度也不同，我以程序员为例，那么编码就是其很重要的一个维度。

编码能力

代码是不会骗人的，你写的是好就是好，不好就不好。可以从“解决问题、容易被人理解、可迁移复用、易扩展”四个方面来评分。

如果是管理者，我还会考核，项目管理能力和人才培养

项目管理能力

项目管理的目的是让项目顺利上线。以结果为导向。

人才培养

管理者除了自己解决能力外，还要培养出更多优秀的下属来解决问题。

除了上面这些，部门还可以根据自己的实际情况，提出一些指标。比如公司要求技术部做专利，那么短时间里我会加入专利申请数量的考核。另外，我还会考核组长做不做知识分享。目的是打造一个学习型组织。

知识分享

其实到这里，评分并不是最难的。因为只要你往这方面想，就能量化出来。量化的标准各有差异，但问题都不大。因为可以在执行过程中进行修改，关键是量化之后的执行。

如何在实际工作中给予评分呢？

虽然有了评分参考，但在实际工作中，具体执行并不容易。我公司的考核是基于项目的，所以考核的时间跨度也是根据项目来的，一般 2-3 个项目为一个周期。对于评分，我采取的方式是主观评价＋事实说明。ps：评分的规则在一开始的时候就要说清楚。

主观评价是指让组长来评价组员，给组员打分。超过 6 分以上的，要摆出具体的事实。比如你想给一个同事解决问题打高分，那么他有没有在本月/本季度内做到“能够发现关键问题并提出多条有效解决方案，并讲明白利弊”这样一个标准。如果确实有，那就可以。

这里也会有一些特殊情况。比如，如果考核期内某些情况没有出现，导致条例达不到，目前按照上一次的评分。也就是说，如果上次他解决问题的能力是 8 分，这几次版本迭代比较简单，没有出现问题，也就没办法给出具体的事实。这种情况就延续上一次的评分。

如何给予考核奖惩？

所有的评分完成后，前 20%的同事会拿走奖金额的 50%，中间 70%剩下的 50%。最后 10%什么也得不到。

我的精力有限，所以只抓前 20%，这是公司的核心人才，有句话是这么说的，升高发财都给 20%。后 10%是公司需要重点培养的。通过考核我能知道他哪方面有弱势，哪方面有优势。这样就好重点进行培训。连续几次考核还垫底，那只能换岗或走人了。至于中间的 70%的，就是要明确告诉他们，努力一点也能成为那前 20%的人。

这其实是一套评价体系，可以用于考核，也可以用于招聘。如果你有启发，欢迎留言讨论。